ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Лояльность и преданность персонала как фактор стабилизации социально-экономических систем.

 

Бельская Екатерина Георгиевна,

кандидат психологических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента Обнинского Государственного Технического Университета Атомной Энергетики.

Чернявский Василий Анатольевич,

аспирант кафедры экономики

Обнинского Государственного Технического Университета Атомной Энергетики.

 

Современные коммерческие предприятия - сложные организационные системы, в которых взаимодействуют предприятие в ее функциональном смысле, формирующая и изменяющая структуру системы, и управление, воздействующее на процессы внутри организации (в структурном смысле понятия организация). Понятия предприятие и управление имеют дело с целенаправленной трудовой деятельностью людей. Взаимосвязь предприятия и управления приводит к формированию у хозяйственных систем определенных свойств, отличающих ее от систем другой природы. Возникают такие типы поведения и такие структуры, которые описывают сущность системных явлений самоорганизации.

Социально-экономическая система обладает рядом важнейших особенностей, к числу которых можно отнести:

- изменчивость отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения;

- наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;

- способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения;

- способность противостоять энтропийным тенденциям;

- способность адаптироваться к изменяющимся условиям.

Условием стабильного существования организации в рыночных условиях это спрос на производимую данным предприятием продукцию, способную удовлетворить требования покупателей. Следовательно, система должна быть приспособлена к длительному удовлетворению покупательского спроса. А, рассматривая социально-экономическую систему в современном рыночном пространстве основным фактором ее стабильности становится социальная детерминанта функционирования организации.

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой поддержания предприятия, социально-экономической системы в стабильном состоянии на протяжении длительного периода времени, акцентируя свое внимание на человеческих ресурсах.

Другими словами перед нами стоит задача стабилизации кадров на предприятии, как первичная цель на пути формирования общей устойчивости социально-экономической  системы. Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди, обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. И первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

Однако процесс адаптации может занимать довольно длительное время. В зависимости от занимаемой должности, личных качеств кандидата, системы организации процесса адаптации на предприятии этот период колеблется от 1,5 месяцев (адаптация к рабочему месту) до 5 лет (полное принятие культуры организации, ее ценностей). В этой связи возникает вопрос о поиске других факторов влияющих на процесс стабилизации социально-экономической системы в области управления персоналом организации. Кроме того, предприятие заинтересовано не столько в адаптированных работниках, сколько в работниках лояльных и преданных, сохраняющих свое членство в организации независимо от того, процветает ли  предприятие или находится в состоянии глубокого кризиса.

И здесь мы вплотную сталкиваемся с проблемой лояльности персонала организации, как одного из ключевых факторов формирования ее стабильности как социально-экономической системы.

В западной литературе широкое использование применительно к вопросу лояльности персонала имеет термин commitment (дословно - приверженность). При этом выделяется два различных типа приверженности. Первый - так называемая приверженность в силу долгосрочного сотрудничества (continuance commitment). Она базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника (Meyer, J. P., and Allen, N. J., Testing the "side-bet theory" of organizational commitment: some methodological consideration, Journal of Applied Psychology, 69).

Существует также понятие аффективной преданности или лояльности по отношению к организации (Allen, N. J., and Meyer, J. P., The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, Vol. 63) . В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами - о позитивном отношении к организации. При наличии данного вида преданности, по данным исследователей, сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи и проявлять большую инновативность.

Упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации. Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга. Лояльность, таким образом, – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Базой для формирования лояльности являются:

·                    строгая, но справедливая политика вознаграждения,

·                    удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,

·                    ощущение внимания и заботы со стороны организации,

·                    удовлетворенность своей карьерой в организации,

·                    уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах рынка, можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности. Первый из них — материальное стимулирование. Практика показывает, что строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством. В таких ситуациях, разумеется, ни о какой лояльности не может быть и речи

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов, эксклюзивные цены на определенные услуги фирм-партнеров). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Избежать этого позволит применение технологии обратной связи — третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей компании. При этом мнения рядовых сотрудников о менеджменте и общей политике организации становятся объектом внимания руководства. Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности.

Как ни парадоксально, зарплата является самым краткосрочным мотиватором. Обычно через 3 месяца после ее повышения рвение людей работать «не помня себя» пропадает. Есть несколько непременных условий, без которых лояльность либо не возникает, либо она настолько нежизнеспособна, что постоянно находится в процессе реанимации. Вот некоторые, наиболее важные условия:

1. Справедливое вознаграждение. Закон справедливого вознаграждения гласит: материальное вознаграждение за проделанную работу должно быть пропорциональным вложенным усилиям и пропорции должны быть примерно равны для работников того же уровня.

2. Удовлетворение важных потребностей. Человек проводит на работе не менее трети своей взрослой, активной жизни. Кто-то может довольствоваться малым и кроме зарплаты его ничто не интересует, но для большинства важно чувствовать себя необходимым, находиться на пути личной реализации и т.д.

3. Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта. Когда человек соглашается приступить к работе, то в первую очередь он опирается на известные ему условия контракта. Очень важно, чтобы реальность не расходилась с тем, что говорили до поступления на работу. Многие изменения контракта воспринимаются людьми, как несправедливые, особенно если они принимаются в одностороннем порядке.

4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте. Все большее количество людей осознают, что приятно быть и здоровым и богатым одновременно. Теперь становится важным уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.

5. Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Чтобы сотрудники боялись и слушались, надо их пугать. Преданность возникает при взаимном уважении. Что вызывает уважение? Многое. Справедливость оценок. Отсутствие любимчиков. Соблюдение правил самим руководителем - одни правила для всех. Последовательность в достижении цели. Ясность при постановке задач, известность критериев оценки труда. Способность конструктивно критиковать. Способность выразить благодарность. И многое, многое другое.

Исходя из анализа большого количества исследований по оценке уровня лояльности можно утверждать, что существует много мнений по-поводу применения тех или иных методик для ее измерения. Так широко распространен в США и вообще Америках тест Employee Reliability Inventory компании Wonderlic. В остальном мире более широко применяется опросник Occupational Personality Questionnaire компании SHL с последующим получением дополнительного профиля и интерпретации по шкале Integrity. Однако данные опросники призваны скорее оценивать не лояльность, а благонадежность, честность персонала, а поэтому данные, полученные посредствам этих методик не могут рассматриваться как прямая оценка лояльности.

Существует также мнение о том, что тесты, необходимые для выявления лояльности вряд ли могут строиться по факторно-аналитическому или критериально-ключевому принципу, и что скорее они должны быть построены по принципу репертуарных решёток. О лояльности можно говорить, когда организация попадает в точку семантического пространства, близкую к другим значимым объектам. И это касается в первую очередь эмоциональной лояльности, поведенческую лояльность необходимо рассматривать только в деятельности и разрабатывать скорее анкеты, а не тесты. Тем не менее, большинство авторов сходятся в том, что такое исследование должно носить комплексный характер: состоять из анкетирования, исследования фокус-групп и интервью с топ-менеджерами. Консультанты советуют измерять лояльность в периоды спокойствия на предприятии. Если компания находится в кризисной ситуации, то проблема чаще всего ясна. Эксперты также  предупреждают, что для эффективного проведения исследования очень важно информировать людей о целях кампании, максимально прозрачно проводить само исследование, гарантировать анонимность ответов, не доверять анкетирование внутренним службам, которые иногда могут исказить результаты. Правильно проведенное исследование само по себе станет отличным способом повысить лояльность персонала.

Исходя из всего вышесказанного, можно подвести некоторый итог. Понятие лояльность понимается большинством авторов как эмоциональная, аффективная характеристика персонала, формирующаяся под влиянием огромного количества факторов, среди которых на первое место выходят либо факторы материального, либо нематериального стимулирования, и, как правило, это зависит от позиции, которую сотрудник занимает в иерархии компании. Эксперты подчеркивают тот факт, что на руководящих позициях материальная составляющая лояльности начинает отходить на второй план. Кроме того, важную роль в обеспечении высокого уровня лояльности персонала играют коммуникации внутри компании и обратная связь, которая обеспечивает формирование доверительных отношений.

Связь между лояльностью и производительностью предприятия, несомненно, существует хотя бы в такой форме: не слишком лояльные сотрудники больше времени тратят на собственные нужды, чем на нужды фирмы (используя ресурсы фирмы, в частности, Интернет-ресурсы). Хотя более традиционно проблема "лояльности" связывается не с производительностью, а с прямым ущербом, вызванным таким нелояльным поведением, как разглашение коммерческой тайны и т.п. Измерить потери от нелояльности мы можем только в тех организациях, где:

а) есть измерительная шкала или шкалы (например, введена система KPI-key performance index),

б) есть более и менее лояльные сотрудники, и мы можем отделить первых от вторых ("отделить" для сравнительного анализа эффективности).

К сожалению, чтобы добиться выполнения условия Б мы должны создать инструмент для измерения уровня лояльности. Но, если для создания инструмента требуется обосновать, какова будет экономия от его внедрения, то круг оказывается замкнутым.

Измерение уровня лояльности является как минимум непростой задачей. Основной рекомендацией для получения статистически значимой информации является проведение комплексного исследования с использованием анкетирования, исследования фокус-групп и интервью с топ-менеджерами, кроме того, сбор данных должен быть открытым, прозрачным, цель опроса должна быть понятна. Основной задачей является поиск, либо создание опросника, работа с фокус-группами, получение согласия топ-менеджмента на проведение интервью.

 

Поступила в редакцию 8 ноября 2006 г.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.