ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Особенности управления в малом бизнесе. Малые предприятия со средней численностью работников до 10 человек.

 

Потоцкая Анжела Анатольевна,

магистрант Сургутского Государственного Университета,

факультет Экономики,

психолог.

 

Проблема управления персоналом, которая когда-то считалась прерогативой средних и крупных компаний, оказалась близка малым предприятиям. В условиях скромного бюджета компаниям небольшого размера приходится решать те же проблемы, однако у малых предприятий есть свои исключительные особенности управления.

Все современные организации производства делятся на 2 типа: “Толкающие” (выталкивающие) и “Тянущие”(вытягивающие). Малые предприятия со средней численностью работников до 10 человек относятся к типу «Тянущие».

Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего участка на последующий. Тянущая система задумана с целью уменьшения запасов.

 

Сравнение толкающей и тянущей систем.

 

Характеристики

Тянущая

Толкающая

1. Закупочная стратегия (снабжение)

Ориентирована на небольшое число поставщиков, поставки частые, небольшими партиями, строго по графику

Ориентация на значительное число поставщиков, поставки в основном нерегулярные, крупными партиями

2. Производственная стратегия

Ориентация производства на изменение спроса, заказов

Ориентация на максимальную загрузку производственных мощностей. Реализация концепции непрерывного производства

 

3. Планирование производства

 

Начинается со стадии сборки или распределения

 

Планирование под производственные мощности

 

4. Оперативное управление производством

 

Децентрализовано. Производственные графики составляются только для стадии сборки. За выполнением графиков других стадий наблюдает руководство цехов

 

Централизованное. Графики составляются для всех цехов. Контроль осуществляется специальными отделами (плановыми, диспетчерскими бюро)

5. Стратегия управление запасами

 

Запасы в виде незадействованных мощностей (станков)

 

Запасы в виде излишков материальных ресурсов (сырье)

5.1. Управление страховыми запасами

Наличие страховых запасов говорит о сбое в производственном процессе т.к. складские площади почти не  предусмотрены

 

Страховой запас постоянно поддерживается на определенном уровне

5.2. Управление операционными заделами (запасы на рабочих местах)

 

Операционный задел минимален за счет синхронизации производства

Операционный задел не всегда минимален из-за не синхронности смежных операций, различной пропускной способности оборудования, его плохой расстановки, неэффективного выполнения транспортно-складских работ

 

5.3. Управление запасами готовой продукции

 

Запасы практически отсутствуют из-за быстрой отправки готовой продукции заказчику. Излишних запасов не бывает, т.к. размер партии готовых изделий сориентирован на заказ

 

Запасы могут быть большими

из-за:

- несвоевременности изготовления продукции

- несвоевременности отправки готовой продукции

- размер партии готовых изделий сориентирован на годовую программу без учета колебаний спроса

 

6. Использование оборудования и его размещение

Универсальное оборудование, которое размещено по кольцевому или линейному принципу

Специализированное оборудование, размещенное по участкам, а также частично универсальное оборудование, расположенное линейно

 

7. Кадры

Высоко квалифицированные рабочие-многостаночники (универсалы)

 

Узко специализированные рабочие, но есть и рабочие-многостаночники

8. Контроль качества

Поставка качественных материальных ресурсов, компонентов, изделий. Сплошной контроль качества осуществляет поставщик

Сплошной или выборочный контроль на всех стадиях производства, что удлиняет производственный процесс

9. Распределительная стратегия

Размер партии готовых изделий равен размеру заказа. Ориентация на конкретного потребителя. Изготовление с учетом специфических требований заказчика Организация послепродажного обслуживания

Размер партии готовой продукции соответствует плановому выпуску. Ориентация на “усредненного потребителя”. Организация послепродажного обслуживания

 

Преимущества тянущей системы

 

- Отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса.

- Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров.

- Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу.

- Снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки.

- Выполнение заказов с высоким качеством

- Сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

Для того, чтобы понять механизм функционирования тянущей системы, рассмотрим пример:

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 ед. продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 10 деталей из цеха №1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех №1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха №2 10 заготовок. В свою очередь, цех №2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток "вытягивается" каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

Для такого типа предприятий характерна линейная, функциональная, а также смешанная (матричная). Наиболее эффективна матричная структура управления. Она может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Вывод: Итак, малые предприятия со средней численностью работников до 10 человек относятся к типу «Тянущие предприятия». Наиболее распространена на таких предприятиях матричная структура управления, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей. Кадровые решения в такой маленькой компании подобны игре в пятнашки. Когда какой-то проект требует привлечения дополнительных ресурсов, на его выполнение перебрасывают большинство сотрудников вне зависимости от их специализации. При этом нередко требуется, чтобы работник имел хотя бы начальные знания в смежных областях. И вот именно таких людей должен набрать в штат владелец небольшой компании. Возникает дилемма: искать мастера на все руки на рынке труда или подготовить сотрудника самим, научив его эффективно решать разнородные проблемы, которые возникают в конкретном бизнесе. Основная трудность заключается в том, что многие амбициозные и талантливые специалисты склонны предпочесть малому (пусть и перспективному) предприятию работодателя с громким именем на рынке. Поэтому руководителям малого бизнеса нередко приходится переплачивать от 10 до 60% зарплаты сотрудникам по сравнению с крупными корпорациями. «В нашей компании мы стараемся давать нужную квалификацию именно своим специалистам,— рассказывает Андрей Аллахвердов, генеральный директор компании iTM Consult.— Признанный специалист далеко не всегда лоялен.

Напротив, человек, прошедший определенный путь вместе со своей компанией, более лоялен и мотивирован, нежели дорогостоящий «варяг». Дмитрий Эйхнер, директор строительной компании «Востокстрой», согласен с этим мнением, но предпочитает доверять обучение своих подчиненных специалистам.

Станислав Солодовников, директор московского филиала компании «России», полагает, что выбор между подготовкой специалиста и наймом уже готового зависит от конкретной ситуации. Например, если компания предлагает более низкую зарплату, чем в среднем по рынку, ей ничего не остается, как готовить сотрудников «на местах». «При стандартной постановке задачи руководителей и линейный персонал логичнее брать со стороны, а среднее звено формировать из сотрудников предприятия»,— уверен он.

В компании работают разные люди, с различными потребностями и жизненными ценностями. Задача руководителя — удержать каждого из них на рабочем месте.

 

Литература.

 

1.                  Козловский В.А., Козловская Э.А. «Логистический менеджмент»: Учебное пособие, 2-е изд., доп. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 272с.

2.                  Моргунов Е.Б. «Модели и методы управления персоналом»: Российско-британское учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464с.

3.                  Павлов В.В. «Создание малых предприятий». Методическое пособие  для  предпринимателей  / Малый  бизнес  в  России.  Вып. М.: МП НИВА, 2002. - 112с.

4.                  Рубе В.А. «Институциональные аспекты организации малого бизнеса в развитых странах и в России». Учебное пособие. Серия: «Учебники экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова» М.: Инфра-М 2004. - 29с.

5.                  Шекшня С. В. «Современные методы управления персоналом в современной России» М.: Журнал "Управление персоналом"  2003. - 232с.

 

Поступила в редакцию 7 мая 2007 г.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.