Особенности управления в малом бизнесе. Малые предприятия со средней численностью работников более 10 человек.

Потоцкая Анжела Анатольевна,

магистрант Сургутского Государственного Университета,

факультет Экономики,

психолог.

Больше половины малых предприятий не доживают до двух лет, а десятилетнего возраста достигает лишь одно из десяти. Причиной тому в большинстве случаем является неэффективное управление. Рассмотрим особенности управления в малом бизнесе.

Финансовые успехи, мобильность, новые разработки, быстрота реагирования и создание новых рабочих мест – все это составляет сильную сторону малого бизнеса. Однако, следует отметить и слабую его сторону. Организация собственного дела не является трудоемкой операцией, требующей больших финансовых вложений, если рассматривать формальную часть этой процедуры.

Чаще всего малые предприятия терпят неудачу, потому что менеджеры не могут справиться с постоянно возрастающими требованиями к управлению. Как точно подметил один их выдающихся исследователей менеджмента Питер Друкер, современным менеджерам приходится управлять дискретным хаосом. Адаптация к стремительно меняющейся внешней среде организации малого бизнеса требует принятия быстрых и точных решений. А это, в свою очередь, определяет необходимость не столько в быстрой адаптации организации к новым условиям хозяйствования, сколько в изменении концепции малого бизнеса и его управленческой парадигмы. Поэтому самой актуальной задачей современного менеджмента является непрерывное профессиональное образовании. Следует отметить, что образование, оторванное от производственного процесса, не принесет должного результата. Отсюда ряд требований к современному руководителю.

Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес. Это означает, во-первых, что он должен хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности перемен, которые в ней происходят.

Во-вторых, он должен быть компетентен в области технологии производства продукта и обладать достаточным опытом организации процесса производства.

В-третьих, он должен достаточно ясно представлять основные этапы развития организации и необходимые действия на каждом из них.

В-четвертых, современному руководителю не обойтись без знаний в области менеджмента. Построить эффективную управленческую деятельность без учета закономерностей организационного развития практически невозможно.

В-пятых, для того, чтобы управленческая деятельность была результативной, руководителю необходима хорошая экономическая подготовка.

Это основные требования к компетентности руководителя, которые лежат в основе успеха деятельности малого предприятия.

Экономическое развитие общества за последние десятилетия привело к пересмотру подходов к управлению общественным производством. Если в начале века наука управления ориентировалась на технократический подход к управлению организацией, то на сегодняшний день ситуация изменилась: демографические тенденции, социальная эволюция общества и экономические колебания породили новые требования к управлению. Поэтому появился новый гуманистический подход к управлению организацией, который заключается в управлении оптимальным развитием всех элементов организации, при этом персонал рассматривается как главная ценность и предпосылка экономического роста. Управление персоналом становится одним из наиболее важных направлений деятельности организаций, поскольку от работников, их квалификации, опыта и знаний, творчества и инициативы зависит достижение целей организации, ее успешная деятельность в современных условиях.

Целью нашего исследования стало изучение особенностей и закономерностей управления персоналом в малом предприятии со средней численностью работников более 10 человек.

Такие предприятия относятся к типу «Толкающие ». Характеристика традиционного (толкающего) подхода: изготовление деталей в соответствии с графиком (детали поступают по мере готовности с предыдущей операции на последующую).

Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым применением компьютерной техники. Внедрение программных продуктов позволило компаниям согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия: снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Использование программного обеспечения позволило существенно сократить рабочее время на принятие и выполнение управленческих решений.

Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и технологическое обеспечение.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Малые предприятия со средней численностью работников более 10 человек относятся ко второму типу.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению.

Задача руководителя — удержать каждого сотрудника на рабочем месте. Но одни сотрудники хотят получать больше, другие обращают внимание на оплачиваемый больничный и медицинскую страховку, третьи не могут жить без корпоративных праздников. В крупных компаниях традиция предоставления особых льгот и поощрений обычно хорошо отработана, а в малых — становится дополнительной и отнюдь не легкой заботой руководства.

Предприятия чуть большего размера позволяют себе поддерживать корпоративный дух с помощью специальных мероприятий. «У нас для мотивации сотрудников используются не только премии и корпоративные праздники, но и возможность командировок на международные выставки и конференции. В людей вселяется уверенность в нашей силе, в возможности побеждать конкурентов на мировом рынке— и это тоже немало»,— рассказывает Виктор Быков, руководитель небольшого предприятия, производящего оборудование для нанотехнологий.

Управление малым бизнесом примечательно еще и тем, что часто его руководитель (который в подавляющем большинстве случаев является и собственником) практически полностью контролирует каждый аспект деятельности компании. Полностью вникая в дела, он становится незаменимой фигурой, но это не может продолжаться слишком долго.

Будь то непредвиденные обстоятельства или прогнозируемый рост, ослабление контроля со стороны первого лица не должно привести к разрушению всей системы. Понимая это, владельцы малых предприятий стараются выбрать заместителя, способного поддерживать функционирование бизнеса в изменившейся ситуации.

Многие руководители предпочитают сделать своим заместителем сотрудника, проявлявшего себя в компании в качестве эффективного специалиста в течение значительного времени. Однако хороший исполнитель далеко не всегда оказывается успешным руководителем. Действительно, управленец любого уровня должен обладать рядом навыков, которые не всегда встретишь у просто хороших исполнителей: это и талант заражать подчиненных своим энтузиазмом, и умение распределять работу, и не в последнюю очередь— способность анализировать положение дел компании для разработки стратегии.

Разработка концепций управления предприятием со средней численностью работников более 10 человек позволила выделить следующие принципиальные моменты:

1) Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес.

2) Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря вертикальным связям- отношения подчинения.

3) Для таких предприятий характерны толкающие модели управления потоками.

4) традиция предоставления особых льгот и поощрений  - дополнительная и отнюдь не легкая заботой руководства.

Литература.

1.                  Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. «Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы». Практическое пособие. М., 1998.

2.                  Кокурин Д. И. «Основы логистики в промышленности»: Текст лекции. - Самара: Самарск. гос. экон. акад., 2001.

3.                  Макхем К. «Управленческий консалтинг»: Пер. с англ. М.: «Дело и сервис», 2003.

4.                  Рыжова О. А. «Организация материальных потоков в «толкающих» и «тянущих» системах производства»: Конспект лекций по курсу «Теория организации машиностроительной промышленности». Саратовский гос. техн. ун-т.— Саратов, 1995.

5.                  Смехов А. А. «Введение в логистику».— М.: Транспорт, 2004.

Поступила в редакцию 7 мая 2007 г.