ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Совершенствование управления бизнес–процессами на предприятиях спиртовой промышленности.

 

Пермитина Людмила Викторовна,

соискатель Научно-исследовательского института гуманитарных наук при Правительстве Республики Мордовия,

зам. директора Ковылкинского филиала Мордовского Государственного Университета им. Н.П. Огарева.

 

Важнейшим понятием для процессного управления является сеть бизнес-процессов организации.

Понятие «управление процессом» и «менеджмент процессов» отражает динамическую сторону управления. Процессы управления на предприятиях спиртовой промышленности рассматриваются как необходимая совокупность основных  (планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование) и частных (управление закупками, управление производством) функций [3].

На предприятиях спиртовой промышленности все процессы делятся на: 1) основные процессы, такие как «Закупка сырья», «Производство спирта» и «Сбыт», которые были названы собственно бизнес-процессами; 2) вспомогательные – управление персоналом, управление финансами, информационное обеспечение.

Границы этих процессов должны быть четко определены, ответственность и полномочия владельцев процессов известны. При таком способе структурирования деятельности можно видеть, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца и за какие результаты владельцы процессов несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами подразделений.

При описании сети бизнес-процессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход – выход. Наивысший приоритет должен иметь конечный потребитель продукции. Следующий по значимости приоритет у внутреннего потребителя результатов бизнес-процесса [2]. Например, для процесса «Производство спирта» таковым является процесс «Сбыт». В последнюю очередь учитываются возможности процесса – поставщика.

Заметим, что не должен ставиться знак равенства между подразделением и бизнес–процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рассматривать бизнес–процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес–процессов.

В Ковылкинском филиале ОАО «Мордовспирт» система менеджмента качества была внедрена 09.11.2005 г., выдан соответствующий международный сертификат. Проанализируем результативность функционирования бизнес-процесса «Производство спирта».

Результативность определяется стандартами ИСО 9000:2001 как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [1].

Результативность функционирования бизнес-процесса «Производство спирта» оценивается по трем критериям. Спирт этиловый ректификованный содержит кроме химических показателей, также и органолептические показатели – вкус, запах, цвет. Спирт проверяют также по таким показателям, как крепость, окисляемость, содержание метилового спирта, эфирных масел. Пропанол – категория качества, которая влияет на вкус спирта и очень важно, чтобы данный показатель был в пределах нормы.

Оперативный управляющий с установленной периодичностью выставляет фактический коэффициент критерия. Шкала оценки результативности процесса такова:

– более 97% – устойчивые положительные результаты, процесс функционирует результативно, необходимы наблюдения за процессом и разработка мероприятий по улучшению;

– от 92 % до 95% – большинство результатов имеют положительную тенденцию несоответствия в протекании процесса, процесс функционирует преимущественно результативно, необходима разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий, а также мероприятий по улучшению процесса;

– ниже 90% – незаметные изменения, имеются несоответствия в протекании процесса, процесс функционирует нерезультативно, необходим внеочередной анализ протекания процесса, необходима обязательная разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий.

Критерии результативности процесса производства спирта следующие (Крпл – критерий результативности процесса плановый, f пл – коэффициент критерия плановый):

1) улучшение органолептических показателей (дегустационной оценки) –Крпл=9,65 , f пл =0,35;

2)      снижение плановой себестоимости, % – Крпл=0,3-0,5 , f пл =0,35;

3) снижение 2 – пропанола, мг/дм2 Крпл=1,0-1,15 , f пл= 0,30.

Анализируя деятельность завода по производству спирта за год отчет можно представить в виде таблицы, где Кф – фактический критерий результативности, fф – коэффициент критерия фактический.

 

Таблица 1.

Отчет о результативности процесса «Производство спирта».

Наименование критериев процесса

Фактические показатели

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

знач Кф

fф

знач Кф

fф

знач Кф

fф

знач Кф

fф

Улучшение органолептических показателей (дегустационной оценки)

9,64

0,34

9,600

0,340

9,61

0,35

9,620

0,348

Снижение плановой себестоимости, %

0,98

0,25

0,303

0,330

0,32

0,36

0,820

0,350

Снижение пропанола, мг/дм2

0,98

0,25

1,020

0,280

0,76

0,40

0,770

0,389

Итого

Результативность процесса, %

Рn =91

Рn =95

Рn =111

Рn =108

 

Исходя из проведенного анализа,  можно сделать вывод, что  такая цель предприятия, как улучшение качества этилового спирта по органолептическим показателям (дегустационная оценка) не была достигнута, она составила 9,579 при  плане 9,65, поэтому данная цель остается актуальной. Что касается критериев результативности, то были достигнуты два критерия процесса:

– снижение плановой себестоимости – 5,4% (при значении 0,3 – 0,5%);

– снижение содержания 2–пропанола до 0,87 мг/дм3 в спирте «Люкс» и до 0,99 мг/дм3 в спирте «Эстра» при запланированном значении 1,0 – 1,15.

Важной особенностью бизнес-процесса, которую опускают из виду многие авторы, является то, что бизнес-процессы не являются действием, реализуемым реально в текущий момент времени. Каждый бизнес-процесс состоит из сложной последовательности действий и принимаемых решений. Кроме того, каждый процесс характеризуется одним или несколькими объектами, над которыми совершаются действия, а также информацией, созданием, использованием и обработкой которой сопровождается реализация данного бизнес-процесса. Обычно информация имеет форму структурированных документов.

Для описания каждого бизнес-процесса создается так называемая диаграмма бизнес–процесса, на которой в графическом виде показывается последовательность и взаимосвязь выполняемых действий и принимаемых решений, а также движения объекта, например продукта или денежных средств, информации и документов в процессе реализации бизнес–процесса.

В настоящее время организация, решившая описать бизнес-процессы, может выбрать методологию из нескольких стандартных, использовать простейшие блок-схемы или, наконец, разработать собственную форму описания. Выбор методологии должен базироваться на понимании их возможностей и недостатков, четкого понимания целей использования создаваемых моделей бизнес-процессов.

Что касается совершенствования бизнес-процесса организации, то оно проводится обычно в несколько этапов:

1)      составления перечня наиболее значимых бизнес-процессов;

2)      описание всех значимых бизнес-процессов путем построения блок– схем и подготовки словесных описаний;

3)      анализ полученных описаний бизнес-процессов с точки зрения их эффективности по созданию добавленной стоимости в организации;

4)      подготовка описаний модифицированных бизнес-процессов с учетом анализа существующих бизнес-процессов, другой информации, а также материалов динамического бизнес-плана;

5)      подготовка плана мероприятий по переходу от существующих к модифицированным бизнес-процессам, включая механизмы контроля и мотивации персонала организации по проведению этого перехода.

Анализ системы управления бизнес-процессами в Ковылкинском филиале ОАО «Мордовспирт» показал, что на данном предприятии существуют определенные проблемы, к которым, в первую очередь, следует отнести:

1) наличие линейно-функциональной структуры, которая не учитывает процессный подход в организационном проектировании;

2) все договора по процессу «Закупки» осуществляет головная организация и поэтому предприятию необходимо добиться самостоятельного права заключения договоров с поставщиками. Это позволить сделать непрерывной систему снабжения, в противном случае – из-за неполучения зерна вовремя предприятие будет вынуждено прекратить свою деятельность  или покупать зерно по более высокой цене за пределами республики;

3) цепочка создания ценности заканчивается сбытом, отсутствует послепродажная деятельность. Продукция должна становиться приобретенным фактором потребления в цепочке ценности покупателей;

4) отсутствие службы маркетинга, что является необходимым, так как предприятие сотрудничает с организациями и за пределами республики;

5) в форме карт – процессов в качестве входных данных отмечались человеческие ресурсы, что является недопустимым, так как входы – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы.

На основе вышеизложенного нами предлагается построение функциональной модели  бизнес-процесса, целью которой является необходимое  и достаточно формализованное описание всех подпроцессов, из которых состоит моделируемый процесс, а также характера взаимосвязей между ними. Будучи построенной, такая модель способна обеспечить полное представление, как о функционировании исследуемого процесса, так и обо всех имеющих в нем место потоках информации и материалов [4].

Таким образом, на предприятии необходимо осуществить комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления бизнес–процессами. К этим мероприятиям относятся следующие:

1) формирование сети бизнес-процессов с учетом создания службы маркетинга, а также совершенствование организационной структуры управления на основе процессного подхода;

2) построение функциональной модели процесса на основе методологии IDEF0, что даст полное представление, как о функционировании исследуемого процесса, так и обо всех имеющихся в нем место потоках информации и материалов;

3) назначение владельцев за основные бизнес–процессы – «Закупки», «Производство спирта» и «Сбыт», которые несли бы ответственность за постоянный мониторинг хода процесса.

4) внедрение элементов автоматизации, предполагающих использование специализированных компьютерных программ для того, чтобы облегчить управление бизнес-процессами при их анализе;

5) проведение обучения сотрудников, направленное на освоение ими введенных специализированных программ;

При этом проводить на предприятии изложенные выше мероприятия выгодно, произойдет положительный сдвиг в организации системы управления бизнес-процессами, что позволит снизить расход ресурсов и увеличить эффективность производственной деятельности предприятия. 

 

Литература.

 

1.  ГОСТ Р ИСО 9004: 2001. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. – М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001.– 46 с.

2. Адлер, Ю.П.Процессное описание бизнеса – основа основ и для системы экономики качества Ю.П. Адлер, С.Е. Щепетова // Стандарты и качество. – 2002. – № 2. – С.66 – 67.

3. Елиферов, В.Г. Бизнес- процессы: регламентация и управления: Учебник/ В.Г. Елиферов, В.В. Репин.– М.: ИНФРА – М, 2004.– 319 с.

4. Черемных, С.В. Моделирование бизнес- процессов / С.В. Чермных, В.С. Ручкин, И.О. Семенов. – М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001. – 242 с.

 

Поступила в редакцию 14.04.2008 г.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.