Проблемы и
особенности формирования рынка консалтинговых услуг по организации производства
и труда (на примере Свердловской области).
Федулов Сергей Александрович,
аспирант кафедры
Экономика предприятий Уральского Государственного Экономического Университета,
ведущий инженер по нормированию труда ОАО Завод ЖБИ «Бетфор».
Научный
руководитель – кандидат экономических наук, профессор
Кокшарова Вера Владимировна.
Способность компании быстро
меняться в обстановке стремительно развивающегося рынка - одно из главных
условий успешного развития бизнеса. Замедление или тем более остановка сулит
неизбежное отставание от конкурентов. Чтобы оставаться на плаву, компания
вынуждена постоянно эволюционировать, перестраиваться, внедрять новые
технологии, что требует немалых усилий, знаний и умений. Именно знания и умения
в наше время являются основным источником конкурентного преимущества.
Решения таких серьезных
задач полностью ложатся на плечи руководящего состава компании, которое должно
подготовить необходимую почву для их реализации, разработать план, просчитать
риски и составить затратную часть. Все это требует времени. При этом уровня
квалификации руководства для принятия специфических решений может просто не
хватать. В результате отсутствие определенных навыков, знаний или их недостаточное
количество тормозит внедрение необходимых инноваций.
В подавляющем большинстве
случаев должной квалификацией не обладают и сотрудники компании. Изначально
штат формируется под решение определенных проблем. Появление новых задач может
потребовать дополнительного набора персонала, обладающего теми самыми
необходимыми знаниями. Такой шаг не всегда оправдан, как и экстренная
переквалификация уже действующих сотрудников. Не всегда полученные в процессе
обучения знания и умения гарантируют их грамотное применение на практике ввиду
ее отсутствия. Не стоит забывать и об основных обязанностях, которые невозможно
отложить на время обучения. Иными словами, процесс переквалификации может идти
в ущерб основным обязанностям работника.
Более обоснованным шагом
является привлечение сторонних экспертов, консультантов, которые уже обладают
необходимым набором знаний и, что немаловажно, практическим опытом.
Привлеченные со стороны эксперты способны разработать индивидуальную программу
по решению тех или иных инновационных задач, а также передать необходимый набор
информации действующим сотрудникам компании. Такое решение является более
рациональным. С одной стороны, обладающие опытом и знаниями консультанты
способны найти наиболее быстрый способ решения поставленной цели, выработать
стратегию, учесть расходы. При этом обучение действующего персонала, если это
необходимо, потребует минимальных сроков и в наименьшей степени повлияет на
качество выполнения сотрудником своих основных обязанностей.
Консалтинг (от англ. consulting) - услуги, консультации, осуществляемые специализированными
консалтинговыми компаниями для производителей, продавцов, покупателей и
включающее в себя решение широкого круга вопросов экономики, финансов, права,
внешнеэкономических связей. Консалтинговые компании могут по заказу клиентов проводить
исследование рынков товаров, ноу-хау, лицензий, а также разрабатывать маркетинговые
программы, проводить оценку условий экспортно-импортных операций и т.д. Вместе
с тем, даже такое обширное определение, встречающееся в подавляющем большинстве
специализированной литературы по консалтингу, можно несколько расширить.
Производственный консалтинг
- это ряд процедур, направленных на повышение эффективности производства на
предприятии за счет средств механизации, автоматизации, проектирования
приспособлений, разработки (реинжиниринга) технологии
производства и т.д. Производственный консалтинг сочетает в себе обширный список
знаний в области экономических, управленческих и социальных вопросов. Он призван
оказать руководству предприятия и его менеджерам помощь в реализации таких
задач как стимулирование производительности труда, выбор наиболее оптимальной
технологии производственного процесса, анализ издержек, оценка выполненных
работ и качество производимой продукции, а также ее совершенствование.
Необходимость в
производственном консалтинге очевидна, а при наличии рыночной экономики и
конкурентной среды жизненно необходима. Именно поэтому с начала 90-х годов
перед крупным частным бизнесом встала острейшая задача повышения эффективности
производства на предприятии. Доступ иностранных компаний на российский рынок
естественным образом отразился на уровне конкуренции. Более того, открытие
границ для российских компаний на внешних рынках также требовало от их
владельцев высокого уровня конкурентоспособности, в противном случае само
существование компании было бы крайне затруднительным.
Чтобы производимый
предприятием товар был действительно конкурентоспособным, необходимо улучшать
его качество, что неминуемо ведет к росту его себестоимости. При этом цена
должна оставаться как минимум на уровне конкурентов.
Однако сразу возникает
вопрос, нужно ли привлекать внешних консультантов или данный процесс улучшений
можно реализовать самостоятельно. Однозначный ответ дать невозможно, так как в
некоторых случаях предприятию не нужно менять весь технологический процесс,
достаточно модернизировать какую-то одну часть. Другое дело, что не всегда
квалификация руководителя позволяет точно определить проблему, разработать решение
и безболезненно внедрить ее. По мнению многих опрошенных консультантов, за
услугами к компаниям, ориентированным на производственный консалтинг,
обращаются чаще в критических ситуациях и в случае, если самостоятельными
усилиями проблему устранить не удалось. При этом сам процесс, направленный на
повышение эффективности производства, подразумевает несколько этапов, набор
необходимых действий, следующих друг за другом, что требует определенного
времени.
Целесообразно выделить на
наш взгляд ряд основных причин, по которым клиенты нуждаются в консультантах:
1. Потребность
в экспертизе. Знания и навыки, необходимые для обеспечения роста или каких-либо
серьезных изменений в деятельности компании, часто не могут быть получены от ее
сотрудников. Поэтому организация обращается к консультантам для выполнения
таких проектов или решения возникающих проблем.
2. Недостаток
времени. Даже в тех случаях, когда такие возможности доступны внутри
организации, штатные работники могут просто не иметь времени для выполнения специальных
проектов или исследований. Консультант может стать частью организации на тот
период времени, пока не будет выполнено то, что необходимо.
3. Недостаток
опыта. В компании может не хватать некоторых квалифицированных специалистов.
Консультанты могут заполнить эти ниши, пока осуществляется обучение штатных
работников или наем новых постоянных сотрудников.
4. Гибкость
штатной структуры. Консультанты могут быть наняты на короткий период времени
для осуществления проекта. Когда работа выполнена, организация может легко и
быстро прекратить взаимоотношения с ними.
5. Объективное
мнение со стороны. Консультанты обычно привносят свежий взгляд на
рассматриваемую проблему. Специалисты со стороны могут предложить новое,
непредубежденное мнение о путях решения задачи.
6. Новые
идеи. Консультанты приходят со своими идеями, полученными в результате работы в
других фирмах и отраслях. Они напитываются идеями, знаниями и образцами
успешных решений из многих источников. Штатные же сотрудники могут быть слишком
тесно связаны с данной проблемой, чтобы увидеть новое решение.
7. Скорость
и эффективность. Привлечение к работе консультанта, имеющего опыт реализации
необходимого компании типа проектов в прошлом, может оказаться для нее более
быстрым и эффективным способом решения проблемы, чем попытки заставить работать
быстрее штатных сотрудников.
В области производственного
консалтинга, на наш взгляд, возможны следующие основные направления
деятельности или потребности клиента:
·
Совершенствование
технологии производства;
·
Описание и совершенствование
производственных процессов;
·
Проектирование
производственных площадей, схем размещения оборудования и рабочих мест;
·
Постановка
производственного учета и системы производственного менеджмента;
·
Постановка
системы Lean production
(бережливое производство).
Каждое из этих направлений
организации производства и труда требует внимания со стороны предприятия.
Однако, не все эти направления консалтинга на
сегодняшний день в полной мере представлены на рынке. Это связано с различными
факторами, которые оказывают как стимулирующее, так и сдерживающее воздействие
на развитие рынка.
В настоящее время рынок
консалтинговых услуг постоянно растет, развивается. Тем не менее, услуги в
области организации производства и труда недостаточно широко представлены на
рынке. Интерес предприятий к этим услугам возрастает, особенно в области
постановки производственного учета, производственного менеджмента и совершенствования
и отладки производственных процессов. Важным стимулом для этого являются темпы
роста промышленного производства и повышение профессионализма топ-менеджеров компаний, а также приток иностранного
капитала и ужесточение конкуренции.
Существуют факторы,
сдерживающие развитие рынка в настоящий момент. К ним можно отнести
недостаточное количество специалистов высокой квалификации, а также особенности
взаимодействия консультантов и предприятий. Под особенностями взаимодействий мы
понимаем стоимость и качество оказания услуг, степень удовлетворенности
клиентов предоставляемыми услугами.
Стоимость услуг, как показывает
практика, достаточно высокая, а качество находится на среднем уровне. Не всегда
консультанты используют индивидуальный подход к клиенту и не всегда внедряют и
сопровождают собственные «решения».
Уровень подготовки
консультантов и персонала предприятия, а также высокое сопротивление инновациям
со стороны персонала – важные факторы, тормозящие развитие рынка.
Общее состояние рынка консалтинговых
услуг по организации производства и труда достаточно стабильное, и наблюдаются
тенденции роста, а это значит, что в будущем прогнозируются следующие перспективы:
·
Расширение ряда
консалтинговых продуктов в области организации производства и труда;
·
Рост спроса со стороны предприятий и передача на аутсорсинг части функций по организации производства и
труда;
·
Повышение
профессионализма участников рынка в этом направлении деятельности;
·
Актуализация
нового направления консалтинга (организация производства и труда), а значит
увеличение доли доходов от услуг по организации производства в общей структуре
доходов консалтинговых фирм;
·
Передача, в
конечном счете, значительной части функций по совершенствованию производства на
консультантов.
Поступила в редакцию 15.04.2008 г.