ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Управление конкурентоспособностью региональных предприятий хлебопекарной промышленности

 

Гаджибек Виктория Павловна,

аспирант, старший преподаватель кафедры «Статистика и экономический анализ» Дальневосточного государственного технического рыбохозяйственного университета.

 

            В настоящее время конкурентоспособность экономики Российской Федерации определяется конкурентоспособностью отечественных предприятий, относящихся к различным отраслям промышленности. В последние годы наблюдается усиление влияния на общеэкономические показатели страны показателей функционирования пищевой промышленности, в том числе и хлебопекарной.

            Однако по многим объективным и субъективным причинам в последние годы именно по этой отрасли отмечен ряд негативных явлений, препятствующих ее стабильному развитию [1].

В настоящее время в хлебопекарной отрасли актуальной является проблема, связанная с конкурентоспособностью. Возросшие цены на сырье привели к ухудшению финансового положения предприятий отрасли.

Ухудшение финансово-экономического положения предприятий хлебопекарной промышленности обусловлено комплексом различных причин, но, прежде всего, особенностями ценообразования в отрасли и неустойчивостью конъюнктуры цен на муку и зерно. Предприятия хлебопекарной промышленности функционируют в условиях ограниченной свободы ценообразования в части формирования цены на хлеб массовых сортов, поэтому имеет место ограниченная возможность решения проблем повышения эффективности за счет роста цен на хлеб первого и второго сортов. Чем больше доля так называемого «регулируемого хлеба» на предприятиях отрасли, тем острее для них, в условиях сдерживания цен, стоят проблемы экономической эффективности, связанные с ростом рыночных цен на топливо и энергию, а также на сырьевые компоненты, среди которых особое место занимает мука.

Уменьшение числа хлебопекарных предприятий непосредственно отражается на конкурентоспособности, а именно, приводит к ее снижению. Низкая конкуренция обуславливает падение качества продукции, недостаточный ассортимент продукции и завышенную на нее цену.

Конкурентоспособность – очень емкое сложное понятие, так как оно:

·                    синтезирует технические, технологические, экономические, социальные, психологические и управленческие аспекты проектирования, создания, реализации и использования объекта;

Психолог онлайн

Добровольная система сертификации, сертификация психологов

permpsy.ru

Карета с лошадьми

Закажите карету на свадьбу! Незабываемые впечатления гарантируем

platinumhorse.ru

·                    интегрирует показатели качества и ресурсоемкости всех процессов и объектов по всем стадиям их жизненного цикла;

·                    обеспечивается на основе управления по всем всеобщим функциям – от анализа проблемы до ее решения, по всем общим функциям – от стратегического маркетинга, планирования до регулирования;

·                    формируется на всех стадиях жизненного цикла объекта – от стратегического маркетинга, инновационной деятельности до регулирования [2].

Важным моментом при формировании системы управления конкурентоспособностью регионального предприятия является создание организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью продукции на региональном предприятии хлебопекарной промышленности. Это необходимо для приведения системы в действие, для обеспечения ее стабильного функционирования.

На рис. 1 показана схема организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью продукции на предприятиях. Центральное место в организационно-экономическом механизме управления конкурентоспособностью продукции занимает орган управления, который необходимо создать на предприятии или эти функции возложить на отдел маркетинга. Этот орган управления должен вести анализ конъюнктуры рынка и разрабатывать программу повышения конкурентоспособности продукции: повышения ее качества, снижения себестоимости и цен, внедрения маркетинговых мероприятий по формированию спроса, сбыта; осуществлять контроль и анализ конкурентоспособности продукции и обеспечивать ее повышение.

 

Рис. 1. Схема организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью продукции на региональном предприятии хлебопекарной промышленности.

 

Для успешного функционирования системы необходимо создать условия для повышения конкурентоспособности с привлечением всех отделов, служб организации, связанных с обеспечением конкурентоспособности продукции, так как один орган управления не сможет обеспечить ее рост и поддержание на должном уровне. В этой связи необходимо рационально распределить все функции обеспечения конкурентоспособности продукции между цехами, отделами, занятыми обеспечением конкурентоспособности [3].

Для этого необходимо собрать компетентных сотрудников из всех важнейших подразделений экономического и информационного блоков, которые способны работать в команде, независимо от их прочих выполняемых функций и отношений в иерархии предприятия. В связи с тем, что основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов так называемого проекта «служба конкурентоспособности» предприятия находятся в рамках одного регионального предприятия, то следует создать внутрифирменную организационную структуру управления проектом, особо подчеркнув значение работы в преобразовании системы управления организационным развитием предприятия. При этом необходимо согласовать «материнскую структуру», т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект с новой «выделенной» проектной структурой.

«Выделенная» организационная структура управления создается исключительно для осуществления проекта «конкурентоспособность». Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта.

Такой тип структуры получил название «адхократической» (от латинского ad hoc - «по случаю»), так как он имеет разовое ситуационное значение. Данная организационная структура управления применяется в случаях, когда заказчиком, исполнителем и инвестором является само предприятие, это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации. Такая организационная структура управления проектом конкурентоспособности может в дальнейшем превратиться во внутреннюю действующую структуру - службу конкурентоспособности, дирекцию по конкурентоспособности или департамент конкурентоспособности.

Проект конкурентоспособности непосредственно контролируется руководством и руководитель проекта, и отдельные сотрудники проекта полностью освобождаются от своей обычной деятельности. При этом вся ответственность лежит на руководителе проекта конкурентоспособности, который полностью ориентирует свою деятельность на реализацию проекта.

Работа над проектом конкурентоспособности будет успешной, если в команде проекта сумеют устранить следующие препятствия:

·                    застарелое мышление в границах экономических отделов;

·                    старое понимание ролей;

·                    доминирование существующей иерархии между членами команды;

·                    инертность структур, принимающих решение;

·                    противостояние между экономическими и финансовыми службами.

Команда проекта это группа специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Организация работ по проектам в рамках такой формы управления характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку команда проекта солидарно ответственна за результаты деятельности и, соответственно, имеет следующие преимущества:

·                    по сравнению с другими структурами управления, в условиях которых руководители тематических и функциональных подразделений вынуждены участвовать в нескольких проектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя проекта и команды исполнителей концентрируются на решении одной единственной задачи;

·                    реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя.

Одним из требований проектного подхода в управлении является выделение организационного подразделения и руководителя ответственного за проект. В ходе анализа соответствующей литературы и на основе опыта экспериментального апробирования предлагаемых методов я рекомендую следующие организационные решения:

·                    осуществлением проекта конкурентоспособности предприятия должна заниматься специальная группа - команда, формируемая на стадии разработки проекта из числа «профильных» специалистов, К работе в команду проекта следует привлечь менеджеров из ПЭО, по финансовому планированию, по учету и анализу, специалистов IT-технологий и по маркетингу;

·                    руководителем проекта следует назначить руководителя финансово-
экономического блока на предприятии (заместитель генерального директора по финансово-экономическим вопросам, финансовый директор), который будет в материнской организации выступать в роли стратегического куратора проекта;

·                    подчинить руководителю финансового-экономического блока предприятия (заместитель генерального директора по финансово-экономическим вопросам, финансовый директор), кроме финансово-экономических подразделений, еще и подразделения,
ответственные за информационные технологии (отдел АСУ, информационных технологий).

При этом необходимо учитывать, что команда проекта требует определенных затрат времени в организации эффективной деятельности, имеет свой жизненный цикл, который состоит из следующих периодов:

·                    Период формирования команды проекта - специалисты, члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности, так как не работали вместе. Главные трудности на этом этапе обусловлены: личными ощущениями, взаимоотношениями в команде, определением места проектной команды внутри предприятия. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство сотрудничества и единой команды, сформировались общие нормы, стандарты и ценности.

·                    Период сплочения членов команды - это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов. В ходе совместной работы члены команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Для этого этапа характерны следующие проблемы:

- трудности работы команды (перекладывание полномочий, неслаженность в действиях на первых порах);

- проявление характеров (неформальные лидеры, властолюбивые участники);

- обсуждение проблем (споры по любому поводу);

- ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

- сложные взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаимопомощи и доверия).

·                    Период нормального функционирования. Его рабочая стадия является наиболее продолжительной и наиболее продуктивной для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта. Это стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды понимают друг друга и учитывают интересы.

·                    Реорганизация команды проекта. Реорганизация команды проекта состоит в количественном и качественном изменении объемов и видов работ, привлечением новых специалистов, перераспределением должностных обязанностей, что обусловлено внутренним и внешним окружением проекта. Это является нормальным процессом развития команды. Главное на этом этапе, чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как полагает автор, для проекта конкурентоспособности не характерно «классическое расформирование команды». При реализации проекта конкурентоспособности предприятия жизненный цикл команды проекта исключает период «расформирования команды». Команда проекта конкурентоспособности удовлетворена общими результатами совместной деятельности, и ее члены плавно перетекают в подразделения и службы конкурентоспособности предприятия (службу конкурентоспособности, Дирекцию по конкурентоспособности или Департамент конкурентоспособности).

Все вышеизложенное позволило представить модель формирования команды, которая включает описание характеристик, задач, командных характеристик, процесс формирования команды, изменений в команде и командной деятельности. Целесообразное формирование команды с учетом жизненного цикла влияет на эффективность всей последующей деятельности: руководство и качество принятия решений улучшается, появляется последовательность в отстаивании позиций и разумная кооперация среди членов команды проекта.

Для эффективного функционирования системы управления конкурентоспособностью необходимо последовательно установить:

·                    объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей;

·                    требуемое ресурсное обеспечение для получения намеченного объема производства и продаж, а также решения поставленных целей;

·                    разработать процессы, которые обеспечат переработку компонентов, находящиеся на «входе» в систему в продукцию на «выходе»;

·                    разработать структуры по претворению этих процессов в жизнь.

Организационный механизм управления конкурентоспособностью продукции должен обеспечить преобразование цели в конечный результат.

Системная сущность механизма управления конкурентоспособностью, предполагающая целенаправленность, системность использования организационных форм и экономических методов управления, вызовет необходимость разработки соответствующих элементов экономической составляющей механизма, способных стать экономической основой, гарантией работоспособности сформированной структуры [4]. В такой ситуации дальнейшие разработки, должны коснуться компенсационной политики предприятия, призванной стимулировать активность задействованных специалистов в том направлении деятельности и в том качестве, в котором от них ожидается максимальная отдача.

С учетом изложенного внимание должно быть обращено к вопросу комплексного, гармоничного сочетания стимулирующих воздействий и мотивационного управления специалистами рассматриваемой управляющей подсистемы механизма (службы управления конкурентоспособностью и других служб предприятия).

По моему мнению, в разрезе службы управления конкурентоспособностью центральным элементом разрабатываемой экономической составляющей механизма, адекватным рыночным отношениям, должен стать компенсационный пакет менеджера, выступив не только унифицированной системой вознаграждения за результаты выполняемой работы, но и основным элементом его трудовой мотивации. Учитывая квалификационные и личностные характеристики менеджеров, изложенные рядом литературных источников [4], а также специфику их должностных обязанностей, объектом целенаправленной политики стимулирования должны выступить такие компетенции как: работоспособность, организованность, добросовестность, профессиональный рост, инициативность, креативность и настойчивость. Кроме того, компенсационный пакет в целях привлечения и удержания менеджеров должен стать не только набором благ, необходимых для работы в силу ее специфики, но и приносящим им ощутимую выгоду.

В результате при разработке компенсационного пакета менеджера по управлению конкурентоспособностью региональному предприятию хлебопекарной промышленности рекомендуется использовать следующий состав элементов (рис. 2):

 

Рис. 2. Рекомендуемый состав элементов компенсационного пакета.

 

Предложенный состав элементов компенсационного пакета, будучи конкурентоспособным, сможет не только удержать специалистов-менеджеров путем повышения их приверженности предприятию, но и сориентировать на достижение конечных результатов, как собственной деятельности, так и работы службы управления конкурентоспособностью и предприятия в целом. Кроме того, выступив реальной экономической базой для совпадения долгосрочных интересов специалистов-менеджеров и собственников предприятия, компенсационный пакет сможет заинтересовать их в долгосрочной, эффективной работе. В результате станет возможным заложить экономическую основу эффективной реализации разработанных функций механизма управления конкурентоспособностью регионального предприятия хлебопекарной промышленности.

Таким образом, обеспечение единства и взаимосвязи выявленных аспектов построения организационно-экономического механизма позволит достичь целостности всех его элементов и обеспечить приобретение ими качественно новых свойств, позволяющих реализовать процесс управления конкурентоспособностью на практике.

 

Литература.

 

1.       Гупанова Ю.Е. Организационно-экономический механизм управления качеством продукции хлебопекарной промышленности // Пищевая промышленность – 2006, №8, с. 56-60.

2.       Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 271 с.

3.       Белуха Н.Т. Контроль и ревизия в отраслях народного хозяйства: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1992.

4.       Acтaшкинa И., Mишин В. Принципы построения и функционирования систем управления // Код доступа: http://www.inventech.ru/lib/analis.

 

Поступила в редакцию 25.08.2008 г.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.