ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Эффективная система внутрифирменного планирования как инструмент организационной устойчивости предприятия

 

Зубкова Наталья Викторовна,

старший преподаватель кафедры экономической и управленческой подготовки Тольяттинского государственного университета.

 

Устойчивость организации можно рассматривать как обеспечение рентабельной производственно-коммерческой деятельности предприятия за счет повышения эффективности использования производственных ресурсов и управления предприятием в условиях динамично развивающейся внешней среды.

К числу важных условий обеспечения устойчивого развития организационной системы относится:

-    устойчивость производственно-технической базы (совокупность материально-вещественных ценностей (основных фондов), используемых в качестве средств труда);

-    поддержание производственно-технической базы в состоянии, которое позволит успешно конкурировать с другими организациями;

-    функционирование системы планирования на предприятии;

-    выстраивание взаимоотношений между подразделениями и производствами и т.д.

Анализ показал, что существующий подход к оценке устойчивости организационной системы, находящейся в состоянии реформирования или на переходном переходе имеют те или иные недостатки. Одни подходы могут быть применены только для статистических систем со стабильной структурой, другие не обладают прогнозными свойствами.

Но прежде чем рассматривать новые подходы к оценке устойчивости организации, уточним само понятие устойчивости. Анализ различных определений устойчивости показывает, что в наиболее общем виде это свойство означает сопротивляемость среде, т.е. сохранение системой своих свойств при изменении внешних и внутренних условий [3].

Следовательно, возникает необходимость в уточнении определения, которое способно дать более точное заключение об устойчивости и перспективах развития предприятия.

Используя модель "веретено" организационной устойчивости [2, с. 73-75] рассмотрим модель – "веретено" устойчивости организации с точки зрения эффективной системы планирования (рис. 1).

 

Рис. 1. "Веретено" организационной устойчивости с точки зрения эффективной системы внутрифирменного планирования.

 

Данная модель "веретено" "закручена" вокруг оси, нижней точкой которой, является исходный проект (бизнес план, технологический процесс и т.д.), по которому создавалось предприятие, а верхней – высокая степень эффективности хозяйствования. Соответственно нижняя половина "веретена" представляет историю предприятия и опыт со сложившейся системой планирования, тогда как верхняя – это сфера будущего, в которой должна быть проведена оптимизация системы с учетом всех факторов, возможностей и ограничений, которые существуют на каждом конкретном предприятии. В центре модели отражен срез настоящего состояния системы планирования и те главные факторы, с учетом которых принимаются основные планы производства: внутренние резервы предприятия, организация производства, производственные мощности и материальные, трудовые и денежные ресурсы.

Основными составляющими внутрифирменного планирования являются [4, с. 477]:

-    стратегическое планирование,

-    тактическое планирование,

-    оперативно-календарное планирование.

Суть стратегического планирования состоит в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализации которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить свой бизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т.д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, представляющий собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом внутрифирменного планирования. Оно должно обеспечивать конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей, а также достижения слаженной работы всех подразделений предприятия. Конечная цель оперативного планирования состоит в обеспечении равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве изготовляемых изделий и наилучшем использовании производственных фондов. Основными функциями оперативного планирования являются [4, с. 494]:

-    разработка календарно-плановых нормативов движения (длительность производственного цикла, величины заделов, размеры партий и т.д.);

-    составление оперативных программ выпускающих и заготовительных цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения;

-    объемные расчеты (загрузка оборудования и площадей);

-    контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

-    оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер их устранению;

-    контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом;

-    подготовка и проведение диспетчерских совещаний и т.д.

Обе составляющие внутрифирменного планирования (стратегическое и оперативное планирование) действуют внутри организационной системы предприятия, подчиняясь ее структуре, или иными словами, действуют в рамках организационного поля планирования.

Рамки организационного поля планирования на предприятия определяется дефицитом знаний и различием между формированием и осуществлением намерений [1].

Дефицит знаний идентифицируется как важнейший критерий эффективности организации плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знаний. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

В сфере стратегического планирования данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также ограничено и зачастую неосознанно знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется различием между формированием и реализацией намерений. Формирование намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений – осознанные действия и интуицию.

Если предприятие располагает достаточным объемом знания в явном виде, чтобы определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений протекает в осознанной, эффективной форме. Это рациональный элемент управления и может быть охарактеризован в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

Если же предприятие имеет в своем распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который явно недостаточен для описания производственной функции.

После завершения формирования намерений, предприятие должно быть подготовлено к их реализации. Для этого, прежде всего, плановые решения должны быть коммуницированы по всем исполнительным подразделениям. Полную совокупность мероприятий, необходимых для превращения желаемого в действительное, в данном контексте можно охарактеризовать как осуществление намерений.

Параметры рамок организационного поля планирования представлены на схеме (рис. 2) [1].

 

Рис. 2. Рамки организационного поля внутрифирменного планирования.

 

Очевидно, что в обстановке высокого дефицита знания, характерной для сферы стратегического планирования, интуиция как форма принятия планового решения может дополнять и даже доминировать над сознательными процессами формирования намерений. Но если в разработке плановых решений преобладает интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально объяснены.

Таким образом, имеются известные пределы использования явного знания в постановке целей и, как следствие, ограничиваются возможности количественных оценок стратегических намерений.

Такие оценки уместны в условиях осознанного применения явного знания. Если же объем такого знания ограничен, то количественные оценки могут применяться лишь в редких случаях. Этим объясняется и тот факт, что цифры в стратегическом планировании играют подчиненную роль, тогда как качественные аспекты пользуются явным предпочтением. При низком уровне дефицита знания, как в случае с оперативным планированием, наоборот, преобладает рациональный элемент. Поэтому в ходе формирования намерений доминируют количественные категории знания.

Анализ существующей системы планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем:

1.                  В рамках стратегического планирования постановкой целей на предприятиях излишне формализована.

2.                  Отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием.

3.                  В рамках оперативного планирования постановка целей фактически не производится.

Поэтому возникает необходимость разработки теоретических и методических рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования в современных условиях. Которые позволят смоделировать эффективную систему внутрифирменного планирования с учетом изменений микросреды предприятия; определить его производственные возможности по эффективному использованию ресурсов; повысить экономические результаты производственно-хозяйственной деятельности и усилить устойчивость и надежность хозяйственного субъекта.

 

Литература.

 

1.                  Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. – http://vasilievaa.narod.ru.

2.                  Емельянов Е.Н., Поварницына, С.Е. Психология бизнеса – http://lib.vvsu.ru/books.

3.                  Запрягайло В.М., Кулагина И.И. Учет временных соотношений процессов при анализе устойчивости отраслей тепло- и электроэнергетики – http://www.volsu.ru/s_conf/tez_htm.

4.                  Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 528 с. – (Серия "Высшее образование").

 

Поступила в редакцию 29.09.2008 г.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.