Методика обследования
системы электронного документооборота при реализации современного
бизнес-процесса
Доросинский Леонид Григорьевич,
доктор технических наук,
профессор,
Кузьмин Дмитрий Викторович,
аспирант.
Уральский государственный
технический университет-УПИ.
В современных условиях оценка эффективности
проектов внедрения информационных систем становится обычной практикой, и
внедрение систем электронного документооборота – не исключение. Организация и
внедрение систем электронного документооборота (СЭД) – один из самых популярных
проектов в области информационных технологий. Внедрение этих систем должно
привести к ускорению документооборота, снижению затрат на работу с бумажными
документами (затраты на бумагу, копирование, доставку), сокращению времени поиска
документов, повышению исполнительской дисциплины и т. д. При этом каждое предприятие
хочет иметь как можно больше конкретных показателей, рассчитываемых на основе реальных
данных, а информации о том, как их получить и откуда взять данные для их расчета,
как правило, недостаточно [1].
Несмотря на то, что методики расчета эффекта
от внедрения обычно уникальны для каждой организации, проводящей подобную
оценку, в данной статье мы рассмотрим некоторые практические методики и
подходы, которые могут быть использованы для подсчета эффекта от внедрения
систем электронного документооборота.
Представляется рациональным оценивать только
реально внедренную систему. Если внедрение не закончено или прошло неудачно, то
скорее всего эффект будет низким или вообще будет отсутствовать. Поэтому,
прежде чем рассчитывать отдачу от проекта, нужно понять, действительно ли
система внедрена и полноценно вписалась в повседневную работу предприятия.
Рассмотрим основные показатели, которые могут
использоваться для оценки качества внедрения.
1.
Отношение количества электронных документов, созданных в системе, к количеству
карточек регистрации бумажных документов. При комплексном внедрении все входящие документы
должны переводиться в электронный вид, а исходящие — сразу создаваться в системе,
и, если отношение количества электронных документов к количеству карточек
регистрации бумажных документов меньшее 100%, то это говорит о том, что часть
документов обрабатывается только в бумажном виде. По статистике в компаниях с
большим внешним документооборотом этот показатель близок к 200%, а в компаниях,
где объем внутреннего документооборота существенно превышает объем внешнего,
этот показатель может приближаться к 1000%.
2.
Охват сотрудников. При
комплексном внедрении в системе работают почти все сотрудники, связанные с
документами, и отношение количества фактических пользователей системы к общему
количеству управленцев или инженерно-технических работников, чья деятельность
связана с документами, должно приближаться к 100%.
3.
Отношение числа документов, имеющих электронно-цифровую подпись, к числу исходящих
карточек регистрации.
Значение показателя больше 100% означает, что удалось сократить число подписываемых,
а значит печатаемых и сканируемых бумажных документов. Ведь достичь такого значения
возможно лишь в том случае, когда часть документов остается только в
электронном виде и в бумажный не переводится, и, следовательно, не требует заведения
карточек регистрации.
4.
Интеграция с существующими системами. При комплексном внедрении все существующие на предприятии системы рано
или поздно интегрируются в определенном объеме, например, единые справочники,
совместная работа с договорными документами, заявками. Это показатель внедрения
и показатель класса системы, так как не все системы легко могут быть
интегрированы.
Перечисленные показатели наглядно
демонстрируют эффект от внедрения системы электронного документооборота. Если
система большинству заданных критериев не отвечает, то скорее всего эффект от
нее получен не будет. В любом случае эффект повышается с ростом масштабов
проекта.
Оценивать можно прямой экономический эффект
(увеличение прибыли или сокращение затрат за вычетом затрат на систему и
внедрение) и косвенный (показатели, в денежном выражении не измеряющиеся, но
влияющие на получение прямого эффекта), который может отражать степень
достижения запланированных результатов. Показатели для оценки могут быть
качественными и количественными.
Количественные характеристики при внедрении
систем электронного документооборота в основном связаны с уменьшением затрат
рабочего времени в связи с сокращением времени на поиск документов и их
согласование, на ознакомление с документами; уменьшением объема рутинных
операций (анализ просроченных поручений, напоминание о сроках работ, создание
типовых отчетов и другие) и т. п. Сокращение затрат рабочего времени дает экономию
в зарплате, но не за счет увольнения сотрудников, а за счет отсутствия
необходимости принимать дополнительных сотрудников для выполнения новых задач.
Кроме того, высвобождается время для выполнения других, более интеллектуальных
задач, дающих большую прибыль предприятию [2].
Количественные показатели могут быть и
другими. Например: уменьшение числа бумаг на столах сотрудников и руководителей,
свидетельствующее о сокращении расходных материалов; ускорении документооборота
и, как следствие, всех процессов.
Примеры качественных показателей: получение
(повышение) имиджа современной организации; улучшение качества обслуживания
клиентов; упорядочивание работы предприятия и т. д. приведены на рис.1.
Рис. 1. Взаимосвязь показателей эффективности
внедрения системы электронного документооборота.
Обычно при внедрении информационных систем и
методик управления показатели чаще всего бывают качественные, хотя большее
впечатление производят количественные. Большинство перечисленных критериев
оценки качества внедрения и количественных показателей для оценки эффекта от
внедрения могут быть рассчитаны по достаточно простым формулам, например:
T
= (t0 — t1) · k,
где T
— экономия времени сотрудников на согласование документов после внедрения
системы электронного документооборота;
t0 и t1 — время,
затрачиваемое сотрудником на сбор подписей и согласование документа соответственно
до и после внедрения системы электронного документооборота;
k — количество документов, согласуемых в
месяц.
Однако собрать исходные данные — задача
нетривиальная, ведь такая статистика, скорее всего, не велась. Поэтому можно
предложить использовать прямые измерения и экспертные оценки.
Для проведения прямых измерений можно,
например, использовать анализ данных внедренной системы (отчеты по загрузке
персонала, количеству созданных документов, просроченных заданий и т.п.); секундомер
для оценки времени, потраченного сотрудником на операцию; подсчет расходных
материалов по бухгалтерским данным.
Определим структуру подчиненности выделенных
подразделений и разграничение их функций по видам выполняемых работ. На рисунке
2 представлена группировка видов документов по основным подразделениям.
Наибольшая доля документов приходится на
бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально-технического
снабжения и комплектации, а также планово-экономический отдел предприятия.
Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически каждый
внутренний документ, а финансовый – обязательно, должен быть заверен в
бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия.
Рис. 2.
Группировка видов документов по подразделениям за год.
В ходе проведения обследования не все показатели
поддаются прямым измерениям Наиболее достоверные результаты в нашем случае даст
метод экспертной оценки. При реализации этого метода на предприятии выбирают
экспертов. Сотрудник-эксперт должен быть непосредственным участником или пользователем
результатов оцениваемого процесса, как до внедрения системы, так и после него.
Стаж его работы на предприятии должен составлять не менее двух лет, а в системе
— минимум два-три месяца, иначе оценка будет недостаточно объективна. Эксперт
также должен быть компетентен не только в своей области, но и в работе
предприятия в целом. Перечисленным требованиям отвечают, как правило,
руководители высшего уровня, начальники отделов или их заместители, а также
ключевые специалисты, через которых проходит большой объем документов.
Опрос экспертов проводится в виде
анкет-исследований или в виде интервью. В дальнейшем оценки экспертов
обобщаются с использованием методов математической статистики, и формируется
некая интегральная оценка проекта. Можно предложить также несколько видов
оценок экспертов.
1.
Непосредственная численная оценка (субъективная). Метод заключается в присваивании объектам
числовых значений в шкале интервалов, например, оценить, на сколько быстрее
происходит согласование договоров, на сколько меньше тратится времени на поиск
документов. Реальную численную оценку (например, «длительность процесса
согласования документов сократилась в два раза») эксперты, как правило, указать
могут не всегда (хотя субъективная оценка, совпавшая у нескольких экспертов,
вполне может приниматься в расчет).
2.
Система ранжирования (приоритеты целей). На основе знания и опыта эксперт располагает объекты в порядке
предпочтения, руководствуясь одним или несколькими выбранными показателями
сравнения, например, расставив приоритеты важности бизнес-процессов, которые
будут (были) автоматизированы. Достоинство метода — в простоте осуществления
процедур, недостаток — в практической невозможности упорядочить большое число
объектов.
3.
Оценка по принципу «возможно/невозможно». Например, эксперт должен отметить ситуации
(и их суммарную оценку), которые стали возможными или невозможными после
внедрения системы.
4.
Система баллов (соответствие ожиданиям). Целесообразно дать оценку в баллах для показателей: качество
внедрения, работа системы, работа консультантов на проекте и т. д.
В качестве примера проектирования
организационных структур предприятия, исходя из движения входящих, исходящих и
внутренних документов, проведен анализ движения внутренних документов при
выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета и
составлена следующая организационная структура [3]. Для каждой связи на схеме
движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций
планирования и оперативного учета можно определить «вес» (рис. 3).
Из рисунка 3 видно, что связи между
заместителями генерального директора по экономике и по производству достаточно
налажены: движение потоков документов практически не затруднено. Однако, при
передаче данных финансовому директору для формирования производственной
программы и оперативного учета у директора по производству нет возможности
обрабатывать их для предоставления в желаемом виде. Он не обладает
дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей
имеющейся информации той части, которая необходима для предоставления
заместителю генерального директора по экономике. Данные функции также не могут
быть возложены на производственно-сбытовой отдел по причине отсутствия всей
необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. В
этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции
следует передать производственно-сбытовому отделу.
Связи
межу заместителем генерального директора по экономике и планово-экономическим
отделом налажены, однако наблюдается небольшое замедление передачи необходимой
информации со стороны финансового директора. Из схемы с определённостью вытекает,
какие связи к этому приводят.
Рис. 3. «Весовая» схема движения
внутренних документов.
Очевидно, что при работе бухгалтерии с
главным бухгалтером, а главного бухгалтера с финансовым директором процедура
документооборота работает очень эффективно, учитывая как «прямые», так и «обратные»
связи. Как уже было отмечено ранее, фактически расчетно-вычислительный центр
подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия
выступает наиболее перегруженным документами участком.
Оценка схемы показала, что в основном
нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования
и оперативного учета вызвано неэффективной работой расчетно-вычислительного
центра. Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная
реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем расширения штата сотрудников
[4].
В связи с невозможностью в ближайшее время
внедрить на предприятии автоматизированную систему управления рекомендуются
следующие методы совершенствования системы документооборота путем автоматизации
наиболее «перегруженных» информационных потоков собственными силами.
1. Следует четко сформулировать цели и
задачи, которые должна решить информационная система управления на базе
расчетно-вычислительного центра предприятия.
2. Определить круг лиц, которые будут
вовлечены в процесс управления, разработки и контроля за созданием
информационной системы.
3. Формировать каждым подразделением перечня
контактов между всеми службами предприятия с предоставлением документов,
отражающих содержание данных контактов.
4. Систематизировать и анализировать
полученные данные. Выделить наиболее значимые и «перегруженные» информационные
потоки.
5. Автоматизировать собственными силами
выбранные информационные потоки.
6. Составить график выполнения всех
полученных заданий и распределить ответственность между работниками отдела с
закреплением каждого за конкретным участком.
1.
Евтихиев
Н.Н., Петров А.Б., Сонис Р.Г. Совершенствование систем управления электронным
документооборотом на основе методов функциональной стандартизации. Сборник
трудов по итогам XI
международной открытой конференции «Современные проблемы информатизации в
непромышленной сфере и экономике». Воронеж,
2006 – с. 399-400.
2.
Петров
А.Б., Сонис Р.Г. Построение эффективной банковской системы управления документооборотом.
Сборник трудов по итогам X
международной открытой конференции «Современные проблемы информатизации в
непромышленной сфере и экономике». Воронеж,
2005 – с. 20-21.
3.
Сонис
Р.Г. Модель открытой эффективной системы управления документооборотом.
Научно-технический журнал «Информационные технологии в моделировании и управлении»
№1 (26) - Воронеж, 2006 - с. 107-109.
4.
Кузьмин
Д.В. Эффективность имитационного моделирования при анализе процессов ведения
договоров в ООО «Тюментрансгаз». Сборник трудов по итогам международной
научно-практической конференции «Связь–Пром 2007». Екатеринбург, 2007.
Поступила в редакцию 25.06.2008
г.