Целесообразность совершенствования
стандартов корпоративного управления в процессе преодоления системного кризиса
авиастроительной отрасли
Мартынова
Лидия Вячеславовна,
соискатель Московского государственного университета
приборостроения и информатики,
заместитель генерального директора по
маркетингу ЗАО «ЦЕНТР-ПИЛОТ».
К настоящему времени в мире сложились три
мощных центра авиации: США, страны Евросоюза и Россия. Они возглавляются
гигантскими объединениями: В США – группой Boeing, в ЕС – EADS, в России – Объединенной
Авиастроительной корпорацией.[1]
Boeing
США уже в 70-е годы XX
в. вышел на лидирующую мировую позицию по производству авиационной техники.
Практически половину объемов его деятельности в то время составлял выпуск
гражданских самолетов. Вместе с тем Boeing выполнял важные военные заказы, на долю которых
приходилась примерно пятая часть его чистых доходов. Boeing активно участвовал в осуществлении
программ космических исследований, разработке специальных механизмов,
необходимых для организации межпланетных путешествий.
Большое значение для Boeing в последние годы имела и имеет сегодня
жесточайшая конкурентная борьба с Европейским авиационно-космическим центром. История
EADS
началась с развития французской компании Aerospatiale, которая еще в
Была разработана двойная структура
управления концерном, возглавляют объединения два генеральных директора,
представляющие интересы французских и немецких акционеров. Из 11 членов совета
директоров 5 представляют интересы германской стороны и 5 – французской, кроме того,
у корпорации 2 штаб-квартиры – в Париже и в Мюнхене. В настоящее время EADS – это глобальная корпорация, по совокупным
показателям занимающая 1-е место в Европе, а по некоторым – выходящая на 1-е
место в мире. EADS
объединяет целый комплекс промышленных, финансовых, научных, торговых и других
компаний. Они действуют в десятках стран мира, в том числе в Китае, Индии, США,
России и др.
Рассматривая развитие
авиастроительной отрасли в мировом масштабе, можно выделить 3 этапа интеграции
зарубежных конкурентов.
В США интеграция
авиакосмической отрасли к 1997 г. привела к разделу по конечной продукции между
четырьмя крупнейшими корпорациями: Boeing, Lockheed-Martin, Northrop-Grumman и
Raytheon. Попытка присоединения Northrop-Grumman к Lockheed-Martin была
пресечена Министерством юстиции США, посчитавшим, что дальнейшая концентрация
приведет к диктату производителя, а также противоречит американским
национальным интересам. Таким образом, процесс интеграции в этой отрасли в США
можно считать завершенным. В Европе к этому времени реструктуризация авиакосмической
отрасли завершилась на уровне пяти ведущих стран - производителей авиакосмической
продукции: предприятия Великобритании, Германии, Испании и Италии интегрировались
в единые национальные компании, соответственно: BAe Systems, DASA, KASA,
Finmeccanica. Во Франции сохранялись три компании: Aerospatiale, Matra,
Dassault. Это был первый этап
европейской интеграции.
Второй этап - международная кооперация - шел параллельно с первым путем создания
консорциумов: Eurocopter, Eurofighter и других. Главное достижение этого этапа
- создание компании Airbus Industrie по производству гражданских пассажирских
самолетов. В порядке подготовки к третьему
этапу интеграции - созданию многонациональных компаний - правительством
Франции было инициировано объединение трех французских компаний в одну Aerospatiale-Matra-Dassault.
Этим объединением преследовалась цель создания национальной компании,
соизмеримой по масштабам деятельности с компаниями Великобритании и Германии.
Объединение произошло 4 июня 1999 г.
За
последние 20 лет авиастроительная отрасль России так же прошла 3 этапа интеграции.
На первом этапе каждая компания
существовала автономно, но одновременно определялись устойчивые цепочки,
позволявшие объединить разработчиков и производителей в отдельных проектах.
Реализовать серьезный проект в таких условиях было достаточно сложно.
Результатом этого стало практически полное отсутствие проектов постановки на
производство новых самолетов.
С целью преодоления тенденций
спада промышленного производства, увеличения инвестиционного потенциала
реального сектора и усиления ориентации на внебюджетные источники
финансирования, правительство, начиная с
Частичная интеграция
авиационной промышленности должна была быть реализована путем создания
интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе в соответствии с
программой, подготовленной Министерством промышленности, науки и технологий.
Согласно этой программе должны были быть созданы 2 интегрированные структуры -
самолето-вертолетостроительные компании (СВСК).
Принятие концепции
создания двух СВСК ознаменовало переход ко второму
этапу интеграции. Однако формирование интегрированных структур в
предусмотренном первоначальным планом виде не состоялось. Тем не менее, в
период с
В кризисном состоянии все так же
продолжал находиться внутренний рынок гражданской авиатехники, что привело к
сложному финансовому положению таких ведущих производителей, как ульяновский «Авиастар»,
Воронежское ВАСО, Казанское АПО.
В
2003-2004 гг. начался третий этап
интеграции, базовой идеей которого стало создание единой корпоративной
структуры. В итоге она получила название «Объединенная авиастроительная корпорация»
(ОАК), а ее формирование было определено решениями Президента России:
политическим - 22 февраля
ОАО «ОАК» была призвана устранить
следующие причины затяжного кризиса:
·
отсутствие
долгосрочных заказов на производство новых самолетов;
·
недозагрузку
производственных мощностей большинства авиастроительных объединений более чем
на 60 %;
·
моральный
и физический износ производственных фондов;
·
неудовлетворительное
финансовое состояние;
·
устаревание
экспериментального оборудования и летно-исследовательских лабораторий.
С момента
В данной связи нельзя не отметить, что со
второй половины 1990-х гг. для многих российских авиастроительных компаний был
характерен процесс слияния функций менеджеров и контролирующих акционеров. К середине 2000-х гг. стало очевидно, что в производстве
серьезной авиационной техники конкуренция внутри страны неподъемна, она должна
была смениться межгосударственной конкуренцией на мировом рынке. А преуспеть на
нем имела шанс только мощная национальная компания, проводящая единую политику
и поддерживаемая всем авторитетом государства. Создавать крупную интегрированную
структуру, абстрагируясь от стандартов корпоративного управления, нецелесообразно.
Игнорировать опыт государства в целом по формированию собственных стандартов на
почве пустоты постсоветского фундамента в этой сфере экономической жизни
невозможно. Российская модель корпоративного управления формировалась в по-своему
«уникальном» направлении в рамках двух тенденций:
·
менеджеры
были контролирующими акционерами компании, то есть функционировали не в
качестве наемных работников высшего звена, а в качестве собственников («инсайдерская
модель»);
·
внешние
акционеры по мере консолидации контроля сами начинали действовать как менеджеры
или передавали эти функции доверенному представителю группы акционеров,
связанному с ними не формальным контрактом, а целым комплексом экономических и
внеэкономических интересов[5].
При создании ОАО «ОАК» влияние подобной достаточно
распространенной в России практики корпоративного управления ярко проявилось.
Длительный процесс создания корпорации во многом объяснялся техническими
проблемами с оценкой активов, каждая из сторон этого зарождающегося
государственно-частного партнерства стремилась обеспечить себе их дороговизну.
Таким образом, напрашивается вывод, что причины
кризиса отрасли скрывались не только в ее невостребованности, но и в слабых
адаптационных способностях реагирования на специфику рыночных отношений и
взаимодействий в мировом масштабе.
Основные проблемы управления
авиастроительной отраслью, возникшие еще в 1990-х гг., продолжают оказывать негативное
влияние и в настоящее время. Качество корпоративного управления находится на
предельно низком уровне, издержки продолжают оставаться неоправданно высокими,
экономическая эффективность и производительность труда по-прежнему низка.
Интересен тот факт, что стандарты корпоративного управления, принятые во многих
странах, устанавливают обязательным наличие миноритарных директоров в составе
советов директоров крупных структур. В деятельности же ОАО «ОАК» зафиксирован
факт привлечения многомиллиардных кредитов на выкуп акций у миноритариев
дочерних компаний.
Факт воздействия корпоративного
управления на эффективность инвестиционного процесса и производства в
современной мировой экономической практике уже неоспорим, также как и его влияние на уровень благосостояния общества в целом.
Являясь областью приложения усилий огромного числа представителей
государственного и частного сектора, корпоративное управление выступает мощным
двигателем перемен. Внедрение корпоративного управления – эволюционный процесс,
требующий фундаментальных изменений в культуре поведения и отношений со стороны
государства, деловых кругов, инвесторов и населения в целом.
Литература
1.
Долгопятова Т. Модели и механизмы корпоративного управления в промышленности
(опыт эмпирического исследования)// Вопросы экономики – 2001 - №5.
2.
Лебедев А. ОАК – первый год работы// www.alebedev.ru/
24.11.2007.
3.
Скапинкер М., Оуэн Д. Париж готов поддержать реорганизацию «Эрбас»// Финансовые
Известия. 1997. 2 сентября.
4.
Федоров А. Перспективы российского авиастроения. // www.rcb.ru.
5.
Черникова Д.А., Черников Г.П. Очень крупные транснациональные корпорации и
современный мир. М.:
Поступила
в редакцию 16.03.2010 г.
[1] Черникова Д.А., Черников Г.П. Очень крупные
транснациональные корпорации и современный мир. М.:
[2] Скапинкер Майкл, Оуэн Дэвид. Париж готов поддержать
реорганизацию «Эрбас»// Финансовые Известия. 1997. 2 сентября.
[3] Лебедев А. ОАК – первый год работы// www.alebedev.ru/ 24.11.2007.
[4] Федоров А. Перспективы российского авиастроения. // www.rcb.ru.
[5] Долгопятова Т. Модели и механизмы корпоративного
управления в промышленности (опыт эмпирического исследования)// Вопросы
экономики – 2001 - №5.