ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Перспективы инновационного агробизнеса: методы и инструментарий стратегического управления инновационной деятельностью агропромышленных холдингов

 

Смирнов Вячеслав Евгеньевич,

аспирант Южно-Уральского государственного университета,

старший лаборант кафедры «Экономика и информационные системы».

 

Масштабы деятельности российских агропромышленных холдингов вместе в целом, а именно объемы продаж, затраты на исследования и разработки, сопоставимы с деятельностью отдельных зарубежных глобальных компаний. В настоящее время эта «расстановка сил» для России имеет отрицательную тенденцию.

Наука и инновационная деятельность в сельском хозяйстве России остаются практически невостребованными. Сократилось число образцов вновь создаваемых типов машин, оборудования, приборов, средств автоматизации. Об этом также свидетельствует неизменно уменьшающееся количество освоенных производством образцов инновационной техники. Современное сельское хозяйство в основном ориентируется на закупку импортной техники и технологий, а большинство предприятий эксплуатируют изношенную морально устаревшую технику.

В ходе приватизации в Российской Федерации около 85% субъектов инновационной деятельности вышло в негосударственный сектор, а правовые и экономические механизмы государственного регулирования их деятельности если и разработаны, то неэффективны. Особую роль в обеспечении инновационного роста и потенциала агропромышленных холдингов должна сыграть предлагаемая стратегия Российской Федерации в области развития науки и инноваций на период до 2015 года.

Цель стратегии в области развития инновационных методов управления и инноваций в агробизнесе должна основываться на разрешении одного системного противоречия: темпы развития и структура сектора исследований и разработок, внедряемых в агробизнес, не отвечают потребностям системы обеспечения инновационным запросам холдингов и растущему спросу со стороны ряда сегментов агропромышленных интеграций сектора на передовые технологии; при этом предлагаемые российскому агробизнесу сектором исследований и разработок отдельные научные результаты мирового уровня не находят применения в российскому сельскому хозяйству и экономике ввиду несбалансированности национальной инновационной системы, а также вследствие общей низкой восприимчивости к инновациям российского аграрного сектора.

В основе предлагаемой системы мероприятий лежит концентрация ресурсов инвесторов и средств собственников крупных агропромышленных холдингов для финансирования НИОКР на ключевых направлениях, к которым относятся:

- повышение уровня «человеческого капитала» в системе управления агропромышленными интеграциями, который является одним из основных конкурентных преимуществ;

Купить емкость для воды

В продаже - Емкость, низкие цены! Невостребованные остатки

rt-plast.ru

Костюмы медсестры фото

Эскизы, дизайн и изготовление костюмов. Костюм в театре и в истории

dionisshop.ru

- сохранение (развитие) среды, обеспечивающей расширенное воспроизводство фундаментальных знаний о крупных системах интеграционных образований в системе АПК РФ;

- создание инновационных методов управления и инфраструктуры в агропромышленных интеграциях для реализации национальных приоритетов технологического развития и управления, обеспечивающей преобразование знаний в рыночный продукт.

Важная роль в стратегии развития и функционирования агропромышленных холдингов должно отводиться использованию механизма частно-государственного или частично-госудрственного партнерства.

На современном этапе инновационная политика АПК России заключается в формировании таких нормативно-правовых и экономических условий, которые всемерно стимулировали бы агробизнес к проведению исследований, разработок, приобретению новых знаний и технологий, выпуску новых высококонкурентоспособных товаров и освоению производств.

 

Задачи и инновационная политика в АПК РФ

 

Создание законодательной базы в агробизнесе позволит стимулировать и поддерживать инновации и инновационную деятельность, к которой в первую очередь относятся законы:

- о принципах организации инновационной деятельности и управления, проведения исследований и разработок;

- о защите интеллектуальных прав на объекты научных исследований и разработок;

- о льготном налогообложении и налоговом стимулировании субъектов инновационной деятельности;

- о создании особых экономических зон и ином стимулировании субъектов инновационной деятельности для агробизнеса;

Создание в АПК РФ развитой и эффективной инновационной инфраструктуры, которая заключается, прежде всего, в частном и государственном финансировании фундаментальных и прикладных исследований, осуществляемых высшими учебными заведениями, исследовательскими институтами и прочими субъектами инновационной деятельности, имеющих стратегическое национальное значение; создание и поддержка технопарков, инновационных инкубаторов, центров трансферта технологий, инновационно-технологических центров, наукоградов, венчурных фондов и т.д.; финансовая поддержка высшего и профессионального образования для подготовки специалистов по управлению инновационной деятельностью в агробизнесе.

Современную национальную инновационную систему можно охарактеризовать как совокупность взаимодействующих элементов государственных и негосударственных секторов экономики, которые обеспечивают оперативное преобразование научных знаний в современные технологии, новые материалы и иную конкурентоспособную продукцию.

Сформированная таким образом инновационная политика и инновационная система агропромышленных холдингов вполне может содействовать трансформации опыта зарубежных компаний. Уже существует опыт инновационной деятельности отдельных компаний, относящихся к частнопредпринимательскому сектору.

В настоящее время в России действует ряд финансовых институтов, созданных с участием государства и призванных стимулировать процессы коммерциализации. К ним, в первую очередь, относятся Российский фонд технологического развития (РФТР) (создан в 1992 г.), Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд содействия) (создан в 1994 г.), Венчурный инновационный фонд (ВИФ) (создан в 2000 г.).

Мировая практика показывает, что в случае финансирования наукоемких проектов, обладающих повышенными рисками, инвесторы стремятся к тому, чтобы объекты для инвестиций располагались вблизи финансовых источников. Это позволяет осуществлять эффективный контроль за использованием вкладываемых средств и принимать участие в управлении процессами реализации проектов. В этой связи опыт Фонда содействия по созданию своих представительств в регионах России может стать своего рода катализатором развертывания инициатив на местном уровне, с участием средств региональных бюджетов, в том числе и на основе долевого финансирования.

Однако крупный агробизнес в России, как и во всем мире, является ключевым участником процесса коммерциализации инноваций. Крупные агропромыщленные холдинги наиболее инновационно-активные с точки зрения расходов на инновационную деятельность в расчете на одного занятого. Однако пока инновационная активность и развитие на отечественных агропромышленных предприятиях отстают от среднемировых показателей. Удельный вес инновационно-активных предприятий в России в последние три года находится на уровне 9%, что значительно ниже, чем не только в странах ОЭСР (там этот показатель составляет около 50%), но и в странах Восточной Европы (Румыния – 28%, Словения – 32%, Польша – 38%). По данным опроса, проведенного ИЭПП в сентябре 2003 г., 31% промышленных предприятий проводит собственные НИОКР и 15% заказывают их на стороне. При этом структурных сдвигов не происходит: лидерами по уровню инновационной активности остаются машиностроение и химическая и нефтехимическая промышленность. Это вполне объяснимо: именно в этих секторах (наряду с отраслями нефтяной, черной и цветной металлургии) доминируют финансово-промышленные группы (ФПГ). А ФПГ одними из первых начали ориентироваться на инновационное развитие, поскольку вышли на мировой рынок.

Большинство инноваций финансируется из собственных средств предприятий агробизнеса, хотя их доля пока еще очень мала. Согласно данным Госкомстата, собственные средства составляют 87% от всех источников финансирования инноваций, а по данным ИЭПП – 71%. Доля государственного бюджета несущественна (не превышает 4%), хотя есть предприятия, которые финансируют свою инновационную деятельность целиком за счет государства. Банковские кредиты, согласно опросу ИЭПП, используют 12% предприятий.

В среднем картина складывается достаточно тревожная: на большинстве агропромышленных холдингов отсутствуют какие-либо систематизированные и упорядоченные маркетинговые процедуры по выбору и постановке на производство новой продукции, поэтому 85 – 90% вновь осваиваемых продуктов не имеют желаемого объема сбыта. На 85% российских предприятий инвестиционные процессы не являются рационально управляемыми и осуществляются либо по очевидной необходимости.

Вместе с тем предпосылки к тому, чтобы следовать инновационным путем, у руководства предприятий есть: 80% российских бизнесменов имеют высшее образование, а 40% крупных предпринимателей – ученую степень. Это важный фактор. Так, отсутствие достаточного образовательного уровня у лидеров промышленности Великобритании было признано одной из существенных причин, из-за которой сдерживаются инновационное развитие и налаживание партнерских связей между бизнесом и университетами.

В основе данной инициативы лежит идея о том, что высокотехнологичные отрасли могут более других отраслей способствовать экономическому развитию страны. Поддерживая крупные инновационные проекты, государство принимает на себя технологические риски и, таким образом, создает условия для развития высокотехнологичного бизнеса. При этом прямая государственная поддержка инновационных проектов - инициатива временная, для создания примеров успеха.

 

Инновационные проекты в агробизнесе, необходимость учета неопределенности и риска

 

Отбор инновационных проектов – и это тоже новое в подобных конкурсах – проводился комиссией, включившей в себя не только чиновников и ученых, но и представителей аграрного бизнеса. Все это вместе дает надежду, что отобраны не только перспективные исследовательские проекты, но и те из них, которые кто-то готов реализовать на рынке. Их можно также рассматривать как фактически появившиеся «снизу» приоритеты, т.е. те конкретные проекты, которые могут дать реальную отдачу в рамках девяти государственных приоритетных направлений

Минимизирующие методы нацелены на снижение риска и применимы к тем рискам и объектам, устранение которых не снижает возможность получения дополнительной прибыли: переход от одного поставщика ко многим, устранение технических неполадок на производстве, отказ от использования сырья сомнительного качества. Методы снижения риска целесообразно применять в сфере технических рисков реализации принятого решения. Минимизировать целесообразно «чистые» процессные (операционные) риски, внутренние риски реализации принятого решения: деятельность персонала, работу оборудования, передачу информации.

Оптимизация риска рассматривает совместное проявление двух параметров: опасности и прибыли. В отличие от объектов процессной минимизации оптимизируемые риски не уменьшить без потери потенциальной прибыли, поскольку это суть рассматриваемой группы рисковых ситуаций. При оптимизации предприятие всегда решает задачу о приемлемости соотношения потенциальной прибыли и кроющегося в ее извлечении уровня риска.

Одни из методов управления рисками приводят к сосредоточению их в рамках единого пространственно-временного континуума, другие способствуют рассредоточению в пространстве и времени.

Примером первой группы методов является создание на предприятии, реализующем инновационный проект, обособленного отдела, призванного вести автономную политику управления рисками инновационного проекта и самостоятельно несущего все риски реализуемой деятельности. Как правило, такие отделы работают по принципу венчурных структур в условиях повышенного риска.

К сегрегирующим методам относятся все методы диверсификации. Сегрегацией рисков по субъектам может являться распределение их между участниками проекта: поставщиками, подрядчиками, инвесторами. Сегрегация во времени может вылиться в поэтапное финансирование проекта, нацеленное на снижение последствий реализации рискосодержащей ситуации для инвесторов.

По целевой направленности методы делят на обеспечивающие рискоустойчивость объекта или непосредственно направленные на снижение риска.

Защищать объект можно реорганизацией структуры системы для увеличения числа выборов всей системой или укрепления надежности отдельных элементов системы. Первое направление иллюстрирует совершенствование маркетинговой политики, дабы обеспечить деятельность в нескольких рыночных нишах. Увеличить надежность элемента можно как патентуя инновационную идею или продукт, так и полудив кузов трактора, развозящего корма по стойлу с новой для хозяйства породой коров. Устранением риска может стать увольнение недисциплинированных или низкоквалифицированных работников.

В зависимости от хода выполнения инновационные методы управления рисками могут относиться либо непосредственно к риск-менеджменту, либо образовывать систему антикризисного управления.

Необходимость антикризисного управления наступает на предприятии в условиях квазинестабильности, при которой количество нерегулируемых, нестабильных процессов превышает число традиционных запланированных явлений. Отличие антикризисного управления от совокупности традиционных мероприятий риск-менеджмента состоит в целевой направленности. Если методы риск-менеджмента всегда направлены на повышение стоимости предприятия при реализации инновационного проекта, то главная задача антикризисного управления - обеспечение выживаемости предприятия, что иногда заставляет предприятие отказываться от реализации инновационных проектов. Особенно это актуально, если существует вероятность ухудшения и без того неблагополучного положения предприятия или у предприятия недостаточно средств на реализацию инновационного проекта из-за необходимости покрытия срочных долговых обязательств.

Антикризисное управление должно рассматриваться как крайний случай применения методов риск-менеджмента. Задача риск-менеджмента - не допустить появления на предприятии квазистатистической неопределенности процессов.

Методы риск-менеджмента, реализуемые в рамках целевой программы, относятся к методам планового воздействия. Типичные примеры - проведение планового ремонта или замены части парка технологического оборудования, аттестация работников, страхование объекта, заключение сделок по системе хеджирования.

Необходимость в экстренном реагировании появляется при непредвиденных изменениях, которые на момент разработки плана процедур и мероприятий риск-менеджмента предсказать было либо невозможно, либо не получилось в силу объективных и субъективных причин. Типичным методом реагирования является покрытие риска из заранее сформированного резервного фонда предприятия. Примером более масштабных действий в рамках экстренного реагирования может служить смена стратегии инновационной политики или отношений с партнерами. Применение данной группы методов всегда строго ограничено по времени. Кроме того, предприятие часто связано рядом обязательств по отношению к третьим лицам, так что лучше изначально предусмотреть мягкие контрактные отношения.

 

Структура смешенного агропромышленного холдинга и проблемы ее оптимизации

 

Смешанный агропромышленный холдинг, как следует из определения, — межотраслевое объединение. Следовательно, разнообразие присутствующих в нем отраслей может привести к возникновению большого количества оперативных вопросов, решения по которым должно принимать руководство, в частности правление холдинга как коллегиальный орган. Такая ситуация, в свою очередь, может приводить к снижению качества принимаемых решений.

Кроме того критерии оценки деятельности предприятий в финансовых и отраслевых холдингах разные, зачастую несопоставимые. При объединении двух (или нескольких) подходов к оценке эффективности в рамках смешанного холдинга данные противоречия могут отразиться как на общей оценке эффективности бизнеса в целом, так и на качестве оперативного управления активами.

Вследствие диверсифицированного характера отраслевой структуры смешанного холдинга возможна ситуация нерационального распределения финансовых, материальных и человеческих ресурсов между предприятиями, в него входящими.

При этом задачами финансового холдинга становятся снижение стоимости финансирования предприятий (бизнес-активов) холдинга и оптимальное распределение ресурсов между отраслевыми холдингами. В задачи отраслевого холдинга будет входить организация оперативного взаимодействия предприятий, разработка, оптимизация и реализация инвестиционных предложений. Такая структура позволяет устранить вышеописанные проблемы и в полной мере использовать возможности смешанного холдинга для достижения основной цели — повышения капитализации компании.

Оптимизация деятельности смешанного холдинга в первую очередь должна коснуться следующих направлений:

Слияние и поглощение. Изменение капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого отраслевого холдинга в отдельности обычно небольшое. Кроме того, сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно. Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом оптимизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга является выделение специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок отраслевым холдингам.

Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как слияния и поглощения) для отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по разработкам стратегии также являются дорогим ресурсом. Таким образом, специалисты по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную компанию точно так же, как специалисты по слиянию и поглощению.

Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инвесторы требуют от холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование функций по привлечению внешних ресурсов на уровень финансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда.

 

Выбор направления инвестиций в АПК

 

В условиях ограниченности финансовых ресурсов (т.е., практически всегда) сделать выбор, приводящий к максимальному увеличению капитализации для акционеров (а не для какого-нибудь отраслевого холдинга), можно только на уровне финансового холдинга.

Как и выбор направления инвестиций, финансовый контроль является функцией, выполняемой в интересах акционеров. Поэтому он должен быть независимым от деятельности отраслевых холдингов и осуществляться специалистами с высоким уровнем профессионализма. Следовательно, функции финансового контроля также должны быть отнесены к финансовому холдингу.

Оперативное управление. Осуществляется в режиме реального времени и существенно отличается по характеру и объему управленческих решений в зависимости от отрасли. Поэтому оперативное управление отраслевым холдингом производится на уровне отраслевого холдинга.

 

Роль организационных единиц в корпоративном и инновационном управлении агропромышленным холдингом

 

В результате оптимизации структуры агропромышленного холдинга каждая из структурных единиц имеет свои, четко определенные функции и играет свою роль в процессе управления агрохолдингом.

Верхний уровень системы управления представляют акционеры холдинга. В зависимости от практики, сложившейся в компании, акционеры могут непосредственно участвовать в управлении, отстраниться от управления, по мере диверсификации бизнеса делегируя полномочия по управлению менеджерам. Оптимальной, на наш взгляд, функцией акционеров в рамках управленческого контура является определение ими стратегических целей финансового холдинга.

На уровне совета директоров решаются уже более конкретные стратегические вопросы и задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация нового бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических инновационных целей, поставленных акционерами. Последнее время распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых, членов совета директоров. И это дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.

Исполнительную власть в агропромышленном холдинге возглавляет президент. Он организует всю работу смешанного холдинга, в том числе финансовую часть, финансовое подразделение, организует работу сервисно-контролирующей компании.

Правление финансового холдинга осуществляет разработку стратегии финансового холдинга и контроль за выполнением стратегических планов. Разрабатывает предложения по финансированию инвестиционных предложений отраслевых холдингов и осуществляет контроль за их выполнением.

Правление отраслевого холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии отраслевого холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий отраслевого холдинга.

Наконец, подразделения по управлению активами и контролю за бизнесом. Их роль в корпоративном управлении смешанным холдингом прежде всего состоит в оказании отраслевым холдингам услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, по повышению эффективности деятельности, приводящих к повышению капитализации отраслевых холдингов (организации закупок, внедрению инвестиционного процесса и т.п.), помощи в вопросах слияний и поглощений, оказании услуг акционерам по финансовому контролю и аудиту деятельности отраслевых холдингов.

В заключение необходимо отметить, что данные пути и направления оптимизации процесса управления являются общими для всех смешанных холдингов, какие бы отрасли в них не превалировали. Данный вывод основывается на характере и направленности перечисленных путей оптимизации управления. Как следует из вышеизложенного, основным инструментом управления в смешанном холдинге с высокой степенью диверсификации является контроль над финансовыми потоками — как внутренними, так и внешними. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать росту капитализации. На сегодняшний день, как мне кажется, это наиболее приемлемый способ оптимизации управленческих процессов в рамках подобных бизнес-объединений. С высокой степенью вероятности можно утверждать, что по мере роста объемов привлеченных компаниями России и других постсоветских стран финансовых ресурсов (в том числе и на мировых рынках) предложенная структура претерпит определенные изменения. На сегодняшний день холдингам целесообразно сфокусировать внимание на описанной выше системе оптимизации структуры управления.

 

Пути внедрения инновационных методов управления агропромышленными холдингами

 

1.                  Функционирующие контрольные аудиторские союзы (в состав необходимо включать представителей министерств сельского хозяйства) не реже одного раза в год должны проверять финансовую и хозяйственную деятельность агропромышленных интеграций. По итогам таких проверок даются консультации, советы по устранению имеющихся недостатков, рекомендации по улучшению работы агропромышленных образований.

2.                  Формирование информационного портфеля для каждого агропромышленного холдинга по поводу научных новшеств, инновационных технологий и методов управления, которые целесообразно реализовать на практике.

3.                  Создание полугосударственных и профессиональных организаций. Таким образом создана единая система органов по ориентации с/х производства и управления рынками с/х- ой продукции, компетенция которой выходит за рамки сельскохозяйственного сектора, так как охватывает и проблемы и продовольственной экономики. Специализированные органы выполняют консультативные, информационные, координационные функции.

4.                  Разрабатывать меры по совершенствованию организации и управления продуктовыми подкомплексами, согласовывать действия участников производства и реализации продукции и представителей государственных органов власти в вопросах определения аграрной и продовольственной политики, сфер вложения финансовых средств, внедрения научно - технических достижений, инноваций, развития внешнеэкономической деятельности агропромышленных интеграций.

5.                  Структура агропромышленного холдинга отражает выполняемые им функции. В его состав могут входит не более девяти подразделений (главные управления, управления и службы), которые укомплектованы широкоспециализированными структурными единицами для решения поставленных задач.

6.                  Повышение и максимизация контроля со стороны государства и отсутствии субсидирования цены на сельскохозяйственные ресурсы. Организация контроля за процентной ставкой по правительственным программам по аграрному кредиту и субсидиям.

7.                  Несмотря на развитие основного производства, агропромышленные интеграции должны всегда стремиться к ведению многопланового хозяйства или сочетанию нескольких видов агробизнеса. Это вызвано необходимостью достижения финансовой стабильности, равномерного обращения капитала и уменьшению риска от возможных неудач от работы с монопроизводством.

8.                  В большинстве случаев агробизнес – собственники своих земельных участков, но также они являются менеджером своего бизнеса. Однако он не обходится без услуг огромного числа сервисных, маркетинговых и консультационных компаний и организаций. Из всего множества таких услуг необходимо выделить внешний менеджмент, осуществляемый управляющей компанией через своих менеджеров, такой способ управления получает все большее распространение, так как управляющая компания позволяет дочерним предприятиям достигать более высоких и устойчивых результатов, чем он мог бы получить самостоятельно, хотя агробизнес за эту услугу должен платить до 30 % своей прибыли.

9.                  Кроме чистого менеджмента управляющая компания должна использовать свой собственный оборотный капитал. В этом случае агробизнес чаще всего получает оговоренный контрактом фиксированный доход. Но даже и в этом случае агрохолдинги получают большую прибыль, чем при самостоятельном менеджменте и использовании только собственных ресурсов.

10.               Успешная деятельность управляющих компаний позволяет им развивать и свое собственное производство, наращивая капитал и в результате проводить свою инновационную политику, опытную работу, а самое главное, централизованно готовить квалифицированных менеджеров. Особенность внутренней организации и управления крупными многоотраслевыми фермерами, как правило, принадлежащим большим перерабатывающим компаниям или землевладельцам, является строгая специализация менеджмента. Здесь привычны такие определения, как «менеджер по зерну», «менеджер по овцеводству» и т.д. Территориальные образования, объединяющие в себе отраслевые структуры подразделения, возглавляет главный директор.

11.              Интеграция в рыночной экономике обусловлена, с одной стороны, стремлением повысить конкурентоспособность, а с другой – снижением издержек производства.

12. Концепция развития агропромышленной интеграции в современных условиях основывается на новых принципах и механизмах взаимодействия. Приоритетное место в ней должно отводиться маркетинговой ориентации хозяйственных стратегий. В свою очередь, решение стратегических задач предполагает комплексность и в то же время последовательность проводимых мероприятий. Главное внимание при этом должно уделяться согласованию инвестиционных программ, своевременной корректировке механизмов управления и экономических отношений. Основные принципы создания различных моделей интегрированных формирований сводятся к следующему: добровольность, адаптивность, целостность и комплексность.

Принципы использования инвестиционного и инновационного ресурсов приобретают решающее значение при формировании состава учредителей вновь создаваемых хозяйственных обществ. Без предприятия лидера, без надежного инвестиционного источника холдинг может стать формальным объединением неэффективно работающих, как и прежде, юридических лиц.

12. Стратегическим моментом в деятельности центральной компании является организация производства и гарантированного сбыта продукции согласно современной тенденции развития, а именно возможность реализовывать продукцию под единой торговой маркой-брендом, в связи с чем агрохолдинг вступает в договорные отношения с бренд-компанией, на основе франчайзинговой формы предпринимательства.

13.              В рамках агрохолдинга должны быть установлены длительные и стабильные производственные, технологические, организационные, экономические, коммерческие и другие связи, обеспечивающие максимальное сокращение потерь продукции в процессе перехода из одной сферы в другую, четкое функционирование воспроизводственной цепи и стабильное обеспечение формирования районного, регионального и межрегионального продовольственных фондов.

14.              Отрасли производства и переработки сельскохозяйственной продукции страны имеют возможность производить определенные виды товаров в объеме, превышающем внутренние потребности, при этом сохраняют экспортную ориентацию, степень реализации которой определяется конъюнктурой как внутреннего, так и внешнего рынка.

 

Литература

 

1.                  Ушачев И.Г. Проблемы формирования систем управления инновационной деятельностью в АПК // Материалы международной научно-практической конференции «Инновационная деятельность в АПК: опыт и проблемы» (13-14 января 2005 г.). – М., 2005. – С. 3-8.

2.                  Шайтан Б.И. Инновации в АПК и роль службы сельскохозяйственного консультирования // Материалы международной научно-практической конференции «Инновационная деятельность в АПК: опыт и проблемы» (13-14 января 2005 г.). – М., 2005. – С. 206-213.

3.                  Минниханов Р.Н., Алексеев В.В., Файзрахманов Д.И. Сагдиев М.А. Инновационный менеджмент в АПК. – М.: Изд-во МСХА, 2003. – 432 с.

4.                   Трансформационные процессы: опыт России и Германии. Исследование отраслевых рынков: методология и практика. Научные труды РНВШУ АНХ, выпуск III. – М.: Проспект, 2004.

 

Поступила в редакцию 13.01.2010 г.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.