Человеческий фактор как основной источник риска при проведении организационных изменений

Варфаловская Виктория Викторовна,

аспирант Московского государственного университета приборостроения и информатики.

Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требований для менеджеров и персонала, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями, которые направлены на адаптацию хозяйствующего субъекта к внешней среде.

При этом опыт практиков свидетельствуют о том, что именно с человеческим фактором связано наибольшее количество проблем в процессе проведения организационных изменений, так как сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование или организационную структуру [1].

Принятие и реализация стратегии изменений как аксиомы в деятельности любой современной организации сопряжено с определенными рисками, часть из которых является специфическими и свойственными только управлению организационными изменениями. Причем эти риски присутствуют на всех этапах управления изменениями, хотя природа их различна. Так, на начальном этапе, когда необходимо осознание целесообразности организационных изменений могут возникнуть должностные риски, связанные с невысоким уровнем когнитивных навыков руководителей, которые проявляются в непонимании или неприятии руководством организации необходимости изменений и нежелании что-то менять. Особенно это свойственно руководителям многих российских компаний, ориентированных в большинстве случаев на быстрый успех.

На этапе инициирования организационных изменений и составлении плана мероприятий чаще всего возникают коммуникационные риски. Важно не упустить из виду тот факт, что организационные изменения затрагивают все уровни организации. Одно из важных следствий состоит в том, чтобы сотрудники всех звеньев почувствовали, что именно они играют основные роли в любой программе преобразований. Они могут не быть авторами или не нести окончательной ответственности за программу инициирования и управления изменениями, но они находятся в центре событий в связи с процессом вовлечения участников, который предусматривает организационное развитие. Для того чтобы любое вмешательство, касающееся изменений, было успешным, менеджеры должны быть способны эффективно осуществлять соответствующую деятельность на всех этапах управления изменениями и совершенствовать свой собственный стиль таким образом, чтобы он отвечал принципам организационного развития.

Практика показывает, что безболезненное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Излишне по-разному оцениваются преобразования со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны его сотрудников (для них перемены угрожают опасность). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме инертного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме энергичных, открытых действий против перестройки (например, в виде забастовки, явного неучастия во внедрении новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах (табл. 1) [2].

Таблица 1.

Сопротивление переменам на личном и организационном уровнях.

Эти барьеры показывают, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения.

Сотрудникам кажется важным обладать полной информацией, которой владеет высшее звено предприятия. Сопротивление переменам может снизиться, если персонал будет иметь представление об угрозах, с которыми сталкивается предприятие, и способах устранения этих проблем, в том числе понимать смысл внедряемых планов. Работников необходимо информировать о том, какие другие вариации действий рассматривались, прежде чем было принято решение выбрать данный курс, а также о критериях, которыми руководствовались при принятии решений, о пределах допустимого риска и о последствиях ошибочных действий. Чтобы избавиться от риска и сопротивления изменениям, следует учесть один из самых очевидных и наиболее важных при проведении изменений постулатов: своим собственным идеям люди не противятся [3].

К сожалению, осведомленности каждого работника о деятельности компании препятствует довод, что это может привести к потере ценных сведений в пользу конкурентов, а также что информация - это власть, распространение которой приведет к распылению власти. Очень убедительное опровержение этого убеждения можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых доказывает, что преимущества предоставления информации сотрудникам перевешивают все описанные сомнения [6]. Действительно, эти меры показывают людям, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволяют создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

Одна из самых сложных задач вовлечения персонала в совместные действия по развитию предприятия является формирование команды, которая будет способна успешно провести организационные изменения. Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, “менеджеров изменений” и “целевых групп”[10]. На первом уровне принимаются стратегические решения относительно организационных изменений, на втором выполняется координация этих решений на предприятии и обеспечивается обратная связь. “Целевые группы” смогут осуществлять деятельность по сбору необходимой информации и вырабатывать альтернативы по более узким направлениям. Такие группы, состоящие из нескольких менеджеров среднего звена, могут привлекать к своей работе дополнительное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в организационные изменения. Такие действия позволят как донести важную информацию до всего персонала, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

Когда образуется такая объединенная команда, для успеха организационных изменений очень важны два аспекта: воспринимаемая персоналом объективность кадровых решений и быстрота, с которой они происходят, так как при их задержке из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации. Существуют несколько основных приемов, которыми может воспользоваться руководство, однако следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.

1. Назначение нового лидера на каждый значимый участок, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее всего, такой менеджер при формировании команды отдаст предпочтение сотрудникам своего отдела, просто потому, что он больше о них знает, и в результате окажутся невостребованными ценные кадры других подразделений.

2. Назначение двух специалистов-представителей разных функциональных групп на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов. В этом случае проблемы обратные – хотя такой тандем менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих структур, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям.

3. Распространение по всей компании объявления о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе организационных изменений. Однако такой метод требует времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, и, кроме того, он может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

Таким образом, высшему звену предприятия необходимо выбрать подход к формированию команды в зависимости от конкретных целей и возможностей организации, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников[4].

Для того чтобы позволить работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям и широко распространить нововведения в организации необходимо проводить дополнительное обучение. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

На предварительном этапе, еще до начала реализации процесса изменений, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут стоять во главе процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любое их действие должно подкреплять заявленные новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителям среднего звена необходимо научиться справляться с негативными реакциями подчиненных, с которыми придется каждый день сталкиваться, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

Предложения менеджерам для эффективного управления организационными изменениями могут быть сформулированы в сжатом виде в виде шести правил Д. Пью:

1.                  Тщательно устанавливать потребность в изменениях.

2.                  Не думать только об изменениях, смотреть дальше.

3.                  Начинать изменения с неформальных дискуссий для того, чтобы получить обратную связь и обеспечить участие.

4.                  Поощрять и воодушевлять тех, у кого могут возникнуть возражения.

5.                  Быть готовым изменять свои позиции (себя).

6.                  Отслеживать результаты изменения и закреплять их [6].

Итак, у предприятия существует два вида устремлений, первое из них направлено на достижение целей организационных изменений, второе - на вовлечение персонала в эти стратегические направления деятельности предприятия.

Определив эти две направленности, следует некоторое время по­размышлять и решить, как можно их сбалансировать. Необходимо достичь высокого уровня согласованности между личными целями и целями организации при одновременном росте значения и тех и других. Сотрудники не работают в полную силу и не тратят всю свою энергию на то, во что не верят или, с чем не согласны. Как показывает практика, отождествление себя с организацией — важнейший мотив, побуждающий служащих полностью посвятить себя достижению организационных целей. У работников отличные друг от друга личные моральные ценности и принципы, и руководители должны попытаться понять их и согласовать с ценностями организации в целом. Только при таком подходе изменения и нововведения могут принять постоянный и необратимый характер.

Литература

1. Андреева Т.Е. Антикризисное управление персоналом в России (анализ результатов опроса 25 петербургских компаний). В сб.: Демин А. А., Катькало В. С. (ред.). Российский менеджмент: теория, практика, образование. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2001.

2. Нестерова М. Сопротивление изменениям - как его преодолеть. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.intelcont.ru.

3. Йоахим Хентце, Андреас Каммель Как преодолеть противодействие организационным изменениям. Из архивов журнала "Проблемы Теории и Практики Управления", 2003.

4. Marks Mitchell L., Mirvis Philip H. “Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure”. Organisational Dynamics, Winter, 2000.

5. Pugh, D. People in Organizations, Penguin, 1983.

6. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. Изд-во: Олимп-Бизнес, 2005.

Поступила в редакцию 17.07.2012 г.