ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Инструменты стратегического управления промышленным предприятием

 

Фурсов Сергей Викторович,

аспирант Института управления и информатики, г. Москва.

 

Ключевые слова: стратегическое управление, промышленное предприятие, использование методов и инструментов, модели

 

Современное развитие промышленных предприятий во многом предопределяется эффективностью стратегического управления, способного обеспечить высокие конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности и позволяющего предприятиям в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, то есть в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую труднопредсказуемым изменениям. Стратегическое управление связано, прежде всего, с изменением направления развития промышленного предприятия, то есть с выбором стратегии его развития при учете воздействий на него факторов внешней среды.

Таким образом, под стратегическим управлением промышленным предприятием мы понимаем целенаправленное воздействие на процесс его функционирования, представленный сетью бизнес-процессов, посредством принятия обоснованных решений относительно направления развития предприятия в условиях неопределенности воздействий внешней среды с целью систематического получения прибыли от производства или продажи товаров, оказания услуг и переводящее предприятие в состояние, соответствующее достижению целей его функционирования и развития в долгосрочной перспективе.

Понятие «инструмент» происходит от латинского «instrumentum», означающее орудие (средство) человеческого труда или исполнительный механизм машины для выполнения какой-либо работы [1]. Под инструментами стратегического управления мы понимаем совокупность концепций, подходов, системы показателей, методов, моделей, применяемых в процессе принятия и реализации управленческих решений, направденных на эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Трансформационные процессы, происходящие в экономике современной России, сказываются на количественных и качественных показателях функционирования промышленных предприятий. Существенно повлиял на деятельность предприятий отказ от инструментов плановой экономики в 80-90-х годах XX века. Между тем план позволяет предприятию целеустремленно и осознанно действовать в условиях постоянно изменяющейся рыночной среды. Для предприятий, функцинирующих в сфере производства, во все времена было характерным стремление более эффективно использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Проблема такого управления ресурсами, которое позволило бы достичь предприятию поставленных целей развития, всегда была актуальной.

Кроме того, мировой опыт свидетельствует, что государства с развитой экономикой решали свои проблемы выхода из кризисных ситуаций, применяя для этих целей элементы планирования и регулирования своего развития. Экономика современной России предъявляет новые требования к методам и способам применения таких элементов влияния на развитие экономики. Поэтому планирование, как элемент стратегического управления – это один из инструментов, позволяющих обеспечить дальнейшее более эффективное развитие предприятия на основе стратегических целей.

Рыночной экономике, как известно, присуща высокая степень неопределенности. На российском рынке эта неопределенность усиливается чаще всего непредвиденными изменениями в экономической, политической и социальных сферах. При таких условиях методы планирования должны постоянно совершенствоваться под изменяющиеся условия рыночной среды, они должны обеспечивать непрерывный процесс приспособления и быструю реакцию на изменение конъюнктуры.

Стратегия динамична. Руководители обязаны постоянно пересматривать свою стратегию, поспевая за изменениями в деловом мире и в компании, за сменой ориентиров. Источником конкурентного преимущества станет гибкая стратегия, которую конкуренты не смогут чересчур легко воспроизвести [6, с.347].

С этой целью в практику планирования необходимо решительно внедрять рыночные инструменты планирования. Однако делать это необходимо не автоматически копируя методы, описанные в отечественной и зарубежной литературе, а четко соотнося их с реальными условиями работы конкретных предприятий.

Проведенный анализ ряда методов и инструментов, которые рекомендуются к применению в рыночной экономике, показывает, что многие из них имеют довольно ограниченный характер использования, а их применение без учета этих ограничений может привести к получению искаженной информации и соответственно – принятию ошибочных управленческих решений.

Методы и инструменты стратегического управления можно условно класифицировать в зависимости от их применения на различных этапах стратегического управления (рис. 1).

 

Рис. 1. Методы и инструменты, применяемые на различных этапах стратегического управления.

 

Так, например, могут применяться:

-                     при анализе среды предприятия – SWOT-анализ, конкурентный анализ, функционально-стоимостной анализ, бенчмаркетинг и др.;

-                     при определении миссии и целей предприятия – мозговой штурм, дерево целей, бизнес-инжиниринг и др.;

-                     при выборе стратегии – матрицы БКГ, Мак-Кинси, метод жизненного цикла товара, портфельный анализ и др.;

-                     при разработке стратегии – модели И.Ансоффа, Г.Стейнера, методы SADT, IDEF3, DFD, ARIS, сценарное планирование и др.;

-                     при реализации стратегии – система сбалансированных показателей, структура разбиения работ и др.;

-                     при оценке эффективности реализованной стратегии – внутренний аудит, стратегический аудит и др.

Так, например, приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство предприятия готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Оценка альтернатив, например, для формирования производственной программы предприятия, осуществляется в соответствии с принятой стратегией развития производства на ближайшие 10-15 лет с учетом жизненного цикла товаров, размеров рынка, внешней конкурентной среды и производственных возможностей предприятия.

Менеджеры предприятия, которые отвечают за формирование производственной программы, должны постоянно анализировать и решать три основные задачи [5]:

-                     разработка новых или приобретение прав на производство новых товаров и услуг;

-                     поэтапный анализ роста, зрелости и насыщения по всей номенклатуре продукции с целью формирования объемов и цен с учетом эластичности товаров и других требований рынка;

-                     планомерное снятие с производства тех товаров, которые находятся в состоянии упадка.

Данный анализ проводится в рамках специальных моделей, так называемых «моделей ассортиментных портфелей», которые с учетом жизненного цикла товаров, условий роста и насыщения, размера рынка дают возможность определиться с формированием производственной программы. Главная цель этой программы – получение максимально возможной прибыли, завоевание потребителей путем удовлетворения спроса на рынке путем продаж товаров и услуг.

Одна из таких моделей, так называемая матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ), описывает ассортиментный портфель предприятия с учетом двух факторов, которые имеют особенно важное значение для достижения успеха на рынке, – это темпы роста рынка и доля предприятия на рынке (иногда их называют «факторами успеха»). Ассортиментный портфель описывается путем размещения каждого товара в одном из четырех полей матрицы. В целом они соответствуют этапам жизненного цикла товаров. Каждому из четырех полей присваивается своеобразное название, которое целиком может быть характеристикой товара, размещенного в данном поле. Относительно каждой из этих групп необходима своя стратегия. Достоинства матрицы БКГ заключаются в возможности дифференцированного подхода к разработке стратегии по разным товарам. Кроме этого, матрица БКГ проста и понятна. Благодаря удачливым названиям «клеток» она хорошо воспринимается и запоминается. Недостатки матрицы БКГ вытекают из ее достоинств. Простота этой матрицы, на наш взгляд, не всегда дает возможность сделать адекватную оценку, так как, принимая в расчет такие важные факторы, как темпы роста и доля на рынке, она не учитывает такие аспекты, как финансовая мощь предприятия, владение патентами и лицензиями, абсолютный размер рынка, цикличность, сезонность и т.д.

Матрица Мак-Кинси, разработанная консультативной группой Мак-Кинси по заказу компании «Дженерал Электрик», – это развитие и обобщение матрицы БКГ. По сравнению с матрицей БКГ в матрице Мак-Кинси отражен гибкий подход к финансированию стратегии. Например, если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы развития рынка не предвещают роста, то это не означает, что предприятию необходимо оставить данное направление рынка: может случиться, что снизится риск или увеличится эффективность деятельности предприятия в других, более перспективных сферах, то есть возникнет синергичный эффект.

Одним из современных инструментов разработки стратегии развития предприятия является сценарное планирование, которое основано на построении вариантов сценариев развития будущих событий. Его суть заключается в исследовании внешней среды предприятия на наличие предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего. Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов (так как по определению они должны быть) и различные исходы ключевых неопределенностей. Построенная на базе таких сценариев стратегия перестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того, чтобы предприятие оставалось успешным в разных условиях функционирования. Основой сценарного планирования является разработка альтернативных сценариев развития будущего исходя из возможных, оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных предположений о развитии ситуации. По мере реализации основного плана, путем сравнения фактического развития предприятия с параметрами его развития по сценарию, для реализации поставленных целей выбирается наиболее соответствующий реальной ситуации план. Сценарное планирование применяется в рамках стратегического управления с точки зрения обеспечения развития предприятия в условиях изменчивой внешней среды [3].

Проведенные исследования показали, что в настоящее время инструментарий стратегического управления, в основном, характеризуется функциональной направленностью и разработан с целью оптимизации выполнения функций отдельных подразделений, входящих в иерархическую структуру предприятия. Следует отметить, что на рынке представлено множество инструментальных средств моделирования бизнес-процессов, в числе которых наиболее распространенными являются: метод функционального моделирования SADT(IDEF0), метод моделирования процессов IDEF3, метод моделирования потоков данных DFD, метод ARIS [2, 4].

Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique) – метод структурного анализа и проектирования, представляющий собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, то есть производимые им действия и связи между этими действиями.

На основе SADT разработан метод IDEF0 – метод функционального моделирования и графическое изображение. Данный метод предназначен для формализации и описания бизнес-процессов с акцентом на соподчиненность объектов. В IDEF0 рассматриваются логические отношения между работами, а не их последовательность во времени. Описание выглядит как «черный ящик» с входами, выходами, управлением и механизмом, который постепенно детализируется до необходимого уровня. Данный метод используется при организации различных проектов, основанных на моделировании всех процессов, в том числе административных и организационных.

IDEF3 – метод описания процессов, происходящих в системе, рассматривающий последовательность выполнения и причинно-следственные связи между ситуациями и событиями для структурного представления знаний о системе. Данный метод используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса.

DFD (Data Flow Diagrams) – диаграммы потоков данных, метод графического структурного анализа, описывающий внешние по отношению к системе источники и адреса данных, логические функции, потоки и хранилища данных, к которым осуществляется доступ.

Метод ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) – концепция архитектура интегрированных информационных систем, позволяющая отразить бизнес-процессы предприятия, рассматривая любую организацию с пяти точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных, структуры бизнес-процессов, продуктов и услуг. Для описания бизнес-процессов используется около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. Технология ARIS на основании моделей позволяет в автоматическом режиме формировать различные нормативные документы (паспорта и регламенты процессов), аналитические отчеты и т.п.

Однако вышеназванные инструментальные средства моделирования бизнес-процессов не позволяют производить оценку стратегически ориентированных решений в условиях неопределенности влияния внешней среды. В связи с этим решение задач выбора стратегических ориентиров развития предприятия требует создания инструментов, включающих в свой состав экономико-математические модели, позволяющие в процессе оценки различных вариантов принимаемах решений осуществлять учет факторов неопределенности воздействия внешней среды.

Стратегическое управление сегодня становится все более актуальным для отечественных промышленных предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями. Оно обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений, определяет функции организации, мотивации и контроля, ориентирует на выработку стратегических планов, их оценку и направление дальнейшей корпоратизации производства.

Любое промышленное предприятие следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих его жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждого конкретного предприятия системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящей из хозяйственных и правительственных органов управления, рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Стратегическое управление промышленным предприятием основывается на следующих положениях:

1. Предприятие является сложной социально-экономической системой, которая характеризуется рядом особенностей:

-                     предприятие создается для достижения определенных целей;

-                     наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

-                     соизмерение затрат на производство с результатами деятельности;

-                     сложность внутренней среды предприятия;

-                     многокритериальность задач управления;

-                     большая динамичность протекающих в системе процессов (особенно производственных процессов);

-                     необходимость управления предприятием, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенные функции и организационную структуру, систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

2. Предприятие является открытой системой, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности предприятия и его стратегия в значительной степени определяются его адаптивными возможностями.

3. Стратегия предприятия во многом уникальна, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

Инструменты стратегического планирования должны способствовать:

-                     обоснованному и сознательному выбору целей и стратегии развития предприятия;

-                     постоянному поиску новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности;

-                     обеспечению соответствия между предприятием и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами предприятия;

-                     индивидуализации стратегии, где каждое предприятие имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими характеристиками, поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

-                     четкому организационному разделению задач стратегического и оперативного планирования.

В заключение отметим, что стратегическое управление само по себе не гарантирует успеха, так как предприятие, использующее стратегическое управление в своей деятельности, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, стратегическое управление может создать ряд существенных и благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что предприятие хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути его действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или внешней ситуации. В данном случае использование стратегического управления помогает создать единство общей цели внутри предприятия, повысить организационно-управленческий уровень производства, что способствует улучшению показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

 

Литература

 

1.                  БЭС. Новейший энциклопедический словарь. – М.: РИПОЛ Классик, 2010. – 2144 с.

2.                  Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 319 с.

3.                  Омаров Ш.А. Особенности использования сценарного подхода при формировании стратегии развития компании // Проблемы экономики. – 2011. – № 4. – С. 139-142.

4.                  Репин В.В. Сравнительный анализ нотаций ARIS eEPC / IDEF0, IDEF3 и продуктов, их поддерживающих (ARIS Toolset / BPwin) [Электронный ресурс] / Сайт «Развитие Бизнеса. Ру». Режим доступа: http://devbiz.narod.ru/home/kozloff/EOD/arisvsidef.pdf (дата обращения: 28.02.2014).

5.                  Савинкин А. Как оптимизировать ассортимент // Финансовый директор. – 2004. – № 5. – С. 34-40.

6.                  Силбигер С. МВА за 10 дней: Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира: Пер. с англ. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. – 390 с.

 

Поступила в редакцию 09.04.2014 г.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.