ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

К вопросу совершенствования работы с кадровым резервом предприятия

 

Озарецкая Елена Николаевна,

кандидат психологических наук, доцент кафедры менеджмента Череповецкого государственного университета.

 

В современной теории и практике управления персоналом вопросы формирования, развития и оценки кадрового резерва прочно заняли свое место. Однако стандартная процедура сохранения и развития кадрового потенциала предприятия может быть существенно обогащена за счет учета принципиальных моментов, связанных с возможностями и особой ролью самой технологии кадрового резерва в структуре функций службы персонала и организации в целом.

Принимая во внимание практику работы по подготовке кадрового резерва на 32 российских предприятий крупного и среднего бизнеса различного профиля (период исследования с 2010 по 2014 год), можно утверждать, что удовлетворенность подготовкой резервистов у генеральных менеджеров и менеджеров по персоналу находится в прямой зависимости от того, насколько данная кадровая технология способствует достижению конкретных стратегических целей бизнеса и организационному развитию.

Все больше руководителей начинает признавать тот факт, что резерв – это больше, чем сложившаяся кадровая традиция. Сегодня это – организационный феномен, благодаря которому возможно решение серьезных задач, связанных с развитием бизнеса или совершенствованием самой организации.

Работники службы персонала совместно с генеральными менеджерами выделяют ряд вопросов на своих предприятиях, на разрешение которых формирование кадрового резерва может оказать существенное влияние. К ним относятся:

·                    направленность на освоение новых направлений производства, на расширение рынка товаров и услуг;

·                    открытие сети филиалов и представительств;

·                    повышение чувствительности организации к запросам рынка;

·                    уменьшение бюрократизма и застойных явлений в работе организации;

·                    повышение мотивации к деятельности у руководителей различных уровней;

·                    снижение текучести кадров среди рядового и среднего персонала организации.

Без сомнений, во многих случаях подготовку кадрового резерва есть смысл рассматривать не как отдельную процедуру, касающуюся процесса обучения и развития сотрудников, а как равноправный элемент организационных преобразований и изменений. Более того, для ряда организаций, как отмечают сами руководители, есть основания отнести технологию формирования кадрового резерва из области управления персоналом в область управления человеческими ресурсами.

Однако анализ основных документов по работе с кадровым резервом показывает, что две трети предприятий (66%) не учитывают возможности, которые открывает им данная технология и цель работы с резервистами формулируют без привязки к этапу развития своего бизнеса или перспективы его развития. Задачи подготовки кандидатов на замещение определяются формально или расплывчато: сохранение кадрового потенциала, обеспечение потребности в высококвалифицированных руководителях и специалистах, своевременное заполнение вакантных мест и другое. Тем самым теряется мощный ресурс внутриорганизационного совершенствования бизнеса, а, главное, у пришедшего на смену поколения руководителей закрепляется отношение к резерву как к чему-то затратному, второстепенному, непрактичному.

Как показывает изучение самой деятельности служб персонала в области подготовки резерва, без четкого ответа на вопрос - какую проблему собирается решить предприятие, используя технологию кадрового резерва, - кадровые менеджеры испытывают серьезные затруднения в выделении и определении необходимых категорий резервистов. Основной опрос: нуждается ли организация, преимущественно, в резерве «под позицию» (резерве функционирования, который обеспечивает текущую прибыль) или ей необходим так называемый «общий резерв» (резерв развития в рамках работы новых направлений, без конкретной привязки к иерархической структуре, ориентированный на прибыль завтрашнего дня)? Каково целесообразное процентное соотношение различных видов резерва в условиях необходимости иметь обе категории?

Наличие исчерпывающего ответа на выше обозначенные вопросы позволяют менеджерам по персоналу сформировать единый подход к классификации видов резерва, четко определить параметры и характеристики каждой категории, что в дальнейшем позволит избежать просчетов, связанных с основными этапами подготовки резервистов.

На стадии формирования резерва это приведет к снижению количества ошибок при отборе кандидатов. Общеизвестно, что стратегия и тактика управления предприятием требуют различных интеллектуальных и личностных характеристик.

На стадии обучения наличие объективных критериев в процессе выделения категорий кадрового резерва снижает риск формального подхода к его подготовке и существенно облегчает оценку кандидата при назначении на должность.

На заключительном этапе работы с резервистами наиболее острым является вопрос о возможностях и сроках выдвижения кандидатов на вакантные позиции. Обучение и развитие будущих перспективных сотрудников занимает определенный временной период. Изменяющиеся экономические и политические условия, слияния и поглощения, колебания рынка вносят коррективы в стратегические и тактические планы – организационные структуры оптимизируются, назначения могут не состояться. Но в том и смысл подготовки кадрового резерва, что при любых внешних и внутренних трансформациях, он должен оставаться подготовленным ресурсом для развития предприятия. Отсюда изначально имеет смысл при зачислении кандидатов в резерв, во-первых, предусмотреть возможность многовариантной карьеры, во-вторых, сориентировать резервиста на приобретение навыков, позволяющих в дальнейшем, при необходимости, осуществить переход с функциональной на проектную работу.

В заключение хотелось бы отметить, что практика работы с кадровым резервом в России достаточно разнообразна. Это объясняется объективными причинами: размерами организации, видом бизнеса, стадией организационного развития, региональными факторами и др. Однако все чаще обнаруживается тенденция рассматривать работу с резервом не в рамках узконаправленной кадровой процедуры, а в соотношении с функциями стратегического управления человеческими ресурсами предприятия. При этом для многих руководителей постепенно становится очевидным, что принятие решений по вопросам подготовки кадрового резерва должно быть предметом совместного обсуждения для первых лиц компании, работников службы персонала и самих резервистов, поскольку данная технология – одна из самых затратных в области управления персоналом, как в финансовом, так и в моральном плане.

 

Литература

 

1.                  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2004.

2.                  Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. М.: Экзамен, 2003.

3.                  Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТД, 2004.

4.                  Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014.

 

Поступила в редакцию 11.07.2014 г.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.