Типология корпоративных стратегий реализации экспортного потенциала предприятия

Типология корпоративных стратегий реализации экспортного потенциала предприятия

Сидоровнин Дмитрий Викторович,
аспирант Московского государственного университета приборостроения и информатики.

Развитие рыночных отношений в стране и связанная с этим реформа внешнеэкономической деятельности предоставили промышленным предприятиям широкие возможности использования их экономического потенциала для продвижения своей продукции на внешние рынки. При этом, практика показывает, что первым этапом интеграции в структуру мирового хозяйства в большинстве случаев является попытка вывести продукцию предприятия на мировой рынок, используя экспорт.

На современном этапе международные рынки представляют собой большую и растущую долю продаж для многих предприятий и организаций. Например, 100 крупнейших многонациональных компаний, расположенных в США, получают около 1 трлн.долл дохода от иностранных рынков [6, с. 52-53].

Развитие внешнеэкономической деятельности рассматривается руководством многих предприятий как реальная возможность повышения экономической устойчивости и выживания в долгосрочном периоде. В качестве основных предпосылок активизации внешнеэкономической деятельности следует выделить:

- нестабильность политической и экономической обстановки в стране; ожидание низкого экономического роста и ухудшения инвестиционного климата в своей стране;

- несовершенство законодательной базы, регулирующей коммерческую деятельность предприятий и фирм;

- нестабильность национальной валюты;

- конкуренция со стороны действующих на российском рынке иностранных компаний (в том числе транснациональных) и пр.

Кроме того, для каждого отдельного предприятия (фирмы) могут существовать следующие причины (мотивы) выхода на зарубежные рынки:

- снижение риска потери доходов за счет уменьшения зависимости от одного отечественного рынка;

- расширение рынка с целью получения большей прибыли от лучшего использования производственных мощностей;

- получение прибыли в твердой иностранной валюте;

- получение за рубежом ценного «ноу-хау» за счет кооперации деятельности с иностранным партнером;

- удовлетворение спроса своих потенциальных клиентов, присутствующих на зарубежных рынках;

- приобретение на зарубежных рынках необходимых ресурсов и диверсификация источников снабжения и др.

- относительная насыщенность внутреннего рынка и появление возможности осуществления бизнеса за границей;

- наличие неиспользованных производственных мощностей;

- благоприятная коммерческая ситуация на зарубежных рынках;

- возможность ликвидации сезонности в спросе на товар;

- возможность продлить жизненный цикл товара.

Выход и работа предприятия на международном рынке может преследовать как производственно-экономические, так и коммуникационные цели. К экономическим можно отнести: обеспечение доли рынка, обеспечение выхода на новые рынки сбыта, увеличение объемов сбыта продукции, увеличение степени проникновения на уже освоенные предприятием рынки, получение максимальной прибыли, которую невозможно получить на внутреннем рынке. Коммуникационные цели включают в себя повышение степени осведомленности местного населения о товарах и услугах фирмы, формирование спроса и стимулирование решений о покупке товара, формирование положительного имиджа и приверженности товарам и услугам фирмы.

Самым простым способом выхода на международный рынок является экспорт. Как правило, экспортная деятельность развивается поэтапно, начинаясь с нерегулярного экспорта (пассивного), означающего поставку на экспорт излишков продукции. В случае успешного развития нерегулярно экспорта предприятия стремится перейти к активному экспорту, когда предприятие задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. В обоих случаях фирма производит все свои товары в собственной стране. На экспорт она может предлагать их как в модифицированном, так и в немодифицированном виде. Из трех возможных вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности.

Предприятие может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди предприятий, только начинающих свою экспортную деятельность. В этом случае, оно имеет следующие преимущества:

- меньшую потребность в капиталовложениях;

- отсутствие необходимости создавать необходимую для реализации экспортной деятельности инфраструктуру;

- уменьшение рисков, возникающее вследствие того, что реализацией товаров занимают специально подготовленные профессионалы, имеющие специфические знания, навыки и умения, позволяющие минимизировать возможные риски.

Решение предприятия о выходе на международный рынок, как правило, сопряжено с разработкой стратегии, которая начинается с предварительного изучения рынка, оценки потенциальных позиций предприятия, в осознании механизмов поведения покупателей и посредников, действий конкурентов, государственных организаций и много другого, что позволяет наиболее безболезненно адаптироваться на зарубежном рынке как залоге будущего устойчивого успеха деятельности на нем.

Несмотря на то, что мировые рынки дают большие возможности получения дополнительных доходов и прибыли, существующие различия в рыночных и конкурентных условиях за пределами страны требует чаще всего адаптации, а порой и пересмотра конкурентных стратегий и маркетинговых программ, для того, чтобы добиться успеха за пределами внутреннего рынка [6, с.52].

Решение подобной задачи является далеко не простым, так как, прежде всего, требует наличия у предприятия определенного внешнеэкономического потенциала, реализация которого, как правило, чаще всего начинается с развития экспортных операций. При этом, очевидно, что сам факт наличия экспортного потенциала еще не гарантирует успешного выхода предприятия на мировой рынок и тем более, укрепления на нем своих позиций. С этой точки зрения важное значение приобретает правильно выбранная стратегия выхода на мировой рынок и эффективной реализации экспортного потенциала.

Выбор любой стратегии (не только развития экспортной деятельности) - дело «индивидуальное». Каждое предприятие, при грамотном подходе учитывает целый ряд факторов, как внутренних, так и внешних; ориентируется на конкретные цели, которые ставятся при выходе на внешний рынок; учитывает возможные риски и вероятность их наступления и пр. Такое многообразие элементов, которые необходимо учесть при выборе и разработке стратегии выхода на мировой рынок и развития экспортной деятельности лишь подчеркивает возможное разнообразие стратегий и их индивидуально-адаптированный характер у каждого предприятия. Можно даже с уверенностью говорить, что стратегий можно выделить столько, сколько есть предприятий.

И, тем не менее, несмотря на существующее разнообразие и с теоретической и практической точки зрения важна определенная систематизация стратегий выхода на мировой рынок, выделение их определенных типов.

Прежде всего, следует заметить, что, несмотря на то, что термин «стратегия» в терминологическом аппарате организационного управления появилось еще в 60-х годах прошлого столетия, он продолжается оставаться объектом широко различающихся определений и интерпретаций, которые можно найти в работах различных авторов [1-4]. Рассмотрение существующих толкований позволяет определить стратегию как фундаментальную модель существующих и планируемых организационных задач и способов их решения, обусловленных возможностями использования экономического потенциала предприятия с учетом его взаимосвязей с рынками, конкурентами и другими элементами внешней среды [6,с.35-36]. Данное определение четко указывает, что стратегия должна указывать, что необходимо выполнить; где, то есть, на каких видах деятельности и рынках необходимо сфокусироваться; как и каким способом распределить и использовать экономические ресурсы предприятия, чтобы максимизировать свои возможности и минимизировать угрозы и риски.

В контексте рассматриваемого в данной статье вопроса о стратегиях реализации экспортного потенциала предприятия логично предположить, что единой всеобъемлющей стратегии решения данной задачи быть не может, и предприятие в реальности имеет ряд взаимосвязанных стратегий, иерархически выстроенных и разработанных на разных уровнях предприятия. При этом ключевой, определяющей является корпоративная стратегия, в зависимости от содержания которой уже выстраивается стратегия бизнес-уровня и функциональные стратегии.

Стратегия высшего, корпоративного уровня обеспечивает координацию всех структурных подразделений предприятия, а в случае их конгломератного формирования – юридически самостоятельных предприятий. Главным вопросом корпоративной стратегии является решение о сфере внешнеэкономической деятельности предприятия, о том, какая часть общих ресурсов может и должна быть выделена на осуществление этой деятельности, чтобы достичь организационных целей. Фактически на уровне корпоративной стратегии руководство предприятия решает вопрос о том, какое место внешнеэкономическая деятельность (в данном случае, экспортная) займет в планах будущего роста и развития предприятия. Если по оценкам руководства экспортный потенциал предприятия достаточно высок, то речь может идти о диверсификации деятельности, направленной на рост доходов, прибыльности.

В зависимости от масштабов экспортного потенциала на корпоративном уровне речь может идти либо о стратегии проникновения на зарубежный рынок и завоевании его, либо о расширении доли на нем, либо о сохранении или защите имеющихся позиций. Реализация одной из названных стратегий возможна для предприятий, которые имеют определенные преимущества на внутреннем рынке и имеют хотя бы одно абсолютное конкурентное преимущество перед участниками глобального рынка. Как правило, такое предприятие действует не в одиночку, а с опорой на потенциал государства и партнеров как внутри страны, так и за ее пределами. В зависимости от того, насколько велик экспортный потенциал, выбирается одна из разновидностей этой стратегии.

Рассмотрим некоторые основные характеристики выделенных типов стратегий, понимание которых должно стать основой выбора конкретной стратегии предприятия (таблица 1).

Таблица 1.

Основные характеристики стратегии завоевания либо расширения доли предприятия на зарубежном рынке.

Тип стратегии

развития экспортной деятельности

Возможные альтернативы

Условия эффективной реализации экспортного потенциала

Источники конкурентного преимущества

Проникновение на зарубежный рынок или расширение доли

- проникновение на существующие товарные рынки (старый товар-старый рынок);

- разработка новых товаров для существующих покупателей (новый товар-новый рынок);

- развитие новых рынков для существующих товаров (старый товар-новый рынок);

- новый товар-новый рынок

Усовершенствование (или модификация) продукта; снижение издержек и цен; вложение больших по сравнению с конкурентами средств в рекламу и мероприятия по продвижению; Концентрация усилий компании по выходу на зарубежный рынок в одном (как правило, наиболее перспективном);

Потенциал рынка намного выше, чем в остальных случаях,

Большой экспортный потенциал

Формирование нового рынка и товара «под себя»; реорганизация традиционной производственно

Лучшие финансовые или человеческие ресурсы; большой объем НИОКР; ресурсы, технологии, знания и навыки, совместно используемые различными направлениями деятельности внутри предприятия

Лидерство в инновациях

По своему характеру стратегии проникновения на международный рынок или расширение доли предприятия на нем по характеру предпринимаемых действий относятся к наступательным стратегиям, так как желаемый результат может быть только достигнут в результате активных, порой даже агрессивных действий предприятия-экспортера. При этом сама стратегия наступления может быть дифференцирована в зависимости от уровня экспортного потенциала предприятия (рисунок 1).

Рис. 1. Адаптированные к экспортному потенциалу предприятия разновидности стратегии наступления.

Стратегия «накопления боевого снаряжения» характерна для предприятий, которые лишь планируют начать внешнеэкономическую деятельность и их основная цель – проникнуть на зарубежный рынок.. В связи с этим основной задачей становится активная подготовительная работа по формированию экспортного потенциала и решению целого ряда организационных вопросов, например, подписание договоров с будущими посредниками, проведение пробных выходов на внешний рынок и многое другое.

Стратегия «завоевания плацдарма» в большей степени характерна для крупных предприятий, имеющих уже опыт внешнеэкономической деятельности и некоторую долю на нем. Основная задача в этом случае состоит в сохранении завоеванного плацдарма. Эта стратегия является достаточно дорогостоящей и используется, как правило, крупными предприятиями для выхода на перспективный рынок, уже освоенный и хорошо защищенный конкурирующим альянсом. При этом важнейшей особенностью этой стратегии является то, что пока освоенный предприятием сегмент рынка находится в состоянии «плацдарма», расходы по его защите превышают доходы. Поэтому эта разновидность стратегии используется либо в течении небольшого периода времени (конкретное его значение зависит от суммы, которой предприятие располагает для нужд обороны «плацдарма»), либо когда предприятие выходит на достаточно слабо защищенный рынок, занимаемый преимущественно местными производителями. В этом случае часто она дополняется демпингом.

Стратегия «атаки» – противоположность стратегии «плацдарма». В случае ее использования для выхода на зарубежный рынок предприятия – экспортер в течение короткого времени стремиться завоевать как можно больший сегмент, принадлежащий его конкуренту. Чаще всего успех этого предприятия зависит от правильного выбора момента начала действия, как правило, когда конкурент испытывает определенные проблемы. В то же время, если стратегия «плацдарм» предполагает наличие у экспортера некоторых запасных путей, стратегия атака при неудаче первого этапа, как правило, заканчивается крахом экспортных амбиций.

Стратегия «тиски» является усложненной разновидностью стратегии «атака» и предполагает вытеснение конкурента с рынка постепенно, начиная с минимально защищенных контролируемых им сегментов. В отличие от остальных стратегий, при ее реализации ужесточение конкурентной борьбы рекомендуется осуществлять не только (а на начальном этапе и не столько) на целевом рынке, но и на смежных рынках. Широко используемым в данном случае инструментом предприятиями, реализующими эту стратегию, являются спекулятивный компонент конкурентной войны, а так же возбуждение исков, отвлекающий внимание и ресурсы противника. В качестве целевой сферы чаще всего выбирается патентная, как наиболее уязвимая и значимая для ведущего на мировом рынке игрока.

Стратегия «грабли» предполагает захват целого спектра ниш, после чего компания – экспортер может либо разделить с конкурентом целевой зарубежный рынок, либо переориентироваться на другую экспортную стратегию.

Для предприятий, которые уже осуществляют экспортную деятельность, независимо от ее масштабов, нередко возникает необходимость прибегнуть к стратегии «сохранения» или «обороны» в силу неблагоприятно складывающихся для предприятия обстоятельств. Данный тип стратегии используется в случаях, когда:

- конкурентные позиции предприятия пошатнулись вследствие выхода на рынок сильного соперника;

- конкурентные преимущества предприятия пошатнулись вследствие изменения макро- либо мегаэкономической ситуации;

- предприятие – экспортер отвлекает часть своих экономических ресурсов с уже освоенного рынка для финансирования новых проектов.

В зависимости от целей и обстоятельств, в которых приходится действовать экспортеру, выделяют следующие варианты данной стратегии:

Таблица 2.

Основные характеристики стратегии сохранения зарубежных рынков.

Разновидность стратегии	Сущность стратегии	Условия эффективного использования	Сильные стороны	Слабые стороны
«Крепостной обороны»	Стратегия, направленная на нейтрализацию последствий агрессивной маркетинговой политики других участников рынка и укрепление позиций экспортера на занимаемом рынке	Наличие у предприятия достаточного количества экономических для отражения атаки противника; наращивание конкурентного потенциала в течение времени; расширение ассортимента товара	В случае наличия у обороняющейся компании возможностей к адаптации собственной маркетинговой стратегии возможно свести на нет результаты атаки конкурента; Возможность одновременно осуществлять защиту рынка и готовиться к экспансии по экспорту нового товара	Предполагает оборонительный характер деятельности, отсутствие права «первого хода»; отвлечение ресурсов от решения других задач
«Удержание периметра обороны»	Сохранение имеющейся ниши при освоении конкурентами остальной части целевого рынка	Адаптация маркетинговой политики компании к нишевой специфике	Возможно сохранение конкурентных позиций с минимальными финансовыми затратами	Данная стратегия препятствует поступательному развитию
«Бой в арьергарде»	Уступка части сегментов рынка конкуренту в обмен на время	Временные финансовые проблемы, которые могут быть решены со временем	Позволяет сохранить ресурсы для сохранения более ценных ниш	Оканчивается потерей рынков
Стратегия «партизанской войны»	Выход на старые сегменты без их сохранения в будущем	Потеря части сегментов рынка при наличии свободных средств	Эффективна для противодействия закрепления конкурента на рынке	Отвлекает ресурсы от еще имеющихся у компании рынков

Следует обратить внимание, что рассмотренные виды стратегий имеют отношение преимущественно к диверсифицированным предприятиям, маркетинговая стратегия которых предполагает одновременные связанные действия сразу на нескольких рынках. Только в этом случае потери, которые они могут понести при неудачной реализации стратегии выхода на рынок могут оказаться не критичными. Для меньших по масштабам деятельности предприятий, присутствующих на 2-4 рынках, потеря, даже временная, одного из рынков может оказаться критичной, так что им подходят далеко не все конкурентные стратегии.

В отношении наиболее успешных и устойчивых предприятий часто при развитии экспортной деятельности используются другие, более затратные, но в то же время более надежные стратегии, позволяющие превратить занимаемый рынок не только в источник дохода, но и в инструмент проникновения на смежные рынки (таблица 3).

Таблица 3.

Разновидности экспортной стратегии лидерства.

Разновидность стратегии	Сущность стратегии	Условия эффективного использования	Сильные стороны	Слабые стороны
Лидера	Обеспечение конкурентного преимущества компании-экспортера на рынке, признанного конкурентами	Доминирование на рынке по критическому числу показателей конкурентоспособности и признание лидерства конкурентами	Возможность вступать с конкурентами в альянс на своих условиях, возможность использования своего доминирующего положения на рынке как инструмента в конкурентной борьбе на смежных рынках	Более пристальное внимание конкурентов, высокие первоначальные затраты
Челленджера	Формирование концепции продукта, демонстративно превосходящей конкурирующие товары по набору параметров	Наличие возможности бросить вызов всем остальным конкурентам без серьезного увеличения рисков по остальным направлениям деятельности	В случае успеха стратегии возможно обеспечит компании качественно новый уровень как с точки зрения распределения рынка, так и в глазах покупателей и конкурентов	Данная стратегия требует значительных материальных затрат и часто является препятствием диверсификации международного бизнеса
Нишера	Формирование экспортера как нишевого лидера	Выявление обособленной ниши на зарубежном рынке и ее освоение и защита от конкурентов до момента признания	Позволяет с наименьшими затратами обеспечить доминирования в сегменте, где позиции экспортера будут максимально защищены	Развитие бизнеса может быть ограничено занятой нишей

В то время как некоторые предприятия заняты проблемами выхода на рынок с максимальной эффективностью, другие, в первую очередь предприятия – лидеры национальных экономик, которые открыли свои рынки относительно недавно, ставят перед собой цель адаптироваться к изменившимся условиям с минимальными потерями. Их волнует более не перспектива использования возможностей выхода на глобальный рынок, а решение текущих задач, связанных с повышением конкурентного потенциала до минимально достаточного. К таким компаниям относят большинство российских ТНК.

В рассмотренной ситуации рекомендуется использовать так называемые вынужденные стратегии адаптации производимого товара к требованиям глобального рынка. Наиболее известные из них проанализированы в таблице 4.

Таблица 4.

Разновидности экспортной вынужденной стратегии.

Разновидность стратегии	Сущность стратегии	Условия эффективного использования	Сильные стороны	Слабые стороны
Последования	Повторение маркетинговых схем, используемых более успешными зарубежными конкурентами	Наличие определенных традиционных барьеров, защищающих сегменты компании – последователя	Позволяет продолжать функционировать в роли участника глобального рынка без прямого столкновения с сильными конкурентами	Не позволяет выйти в лидеры рынка.
Выживания	Управление маркетингом и другими функциями в оперативном режиме, без наличия четких представлений о перспективах компании	Наличие определенного маневра и временно свободных ниш для инвестирования	Позволяет оставаться на рынке без каких-либо ярко выраженных конкурентных преимуществ, позволяет пережить неблагоприятный период с минимальными потерями	Риски вытеснения с рынка и зависимость от коньюнктуры многократно возрастают
Отступления	Свертывание одного или нескольких экспортных направления с минимальными потерями	Рекомендуется при наличии ликвидных активов и альтернативных вариантов для инвестирования	Позволяет уйти с рынка с минимальными потерями	Предполагает отказ от всех полученных ранее конкурентных преимуществ

Разумеется, каждая из рассмотренных в разделе стратегий может использоваться не в чистом виде, а дополняться элементами других. Универсальных рекомендаций относительно того, какие из них и в каком сочетании выбрать, не существует.

В целом же выбор той или иной стратегии должен базироваться на результатах всестороннего анализа конкурентных преимуществ предприятия, который желательно заказать у специализирующейся по выбранному экспортному направлению.

В то же время, можно дать общие рекомендации работы с в выбором экспортной стратегии, представленные в таблице 5.

Таблица 5.

Критерии выбора стратегий по выходу компании на зарубежный рынок по результатам SWOT – анализа ее конкурентоспособности.

Характеристика	Сильные стороны преобладают над слабыми	Слабые стороны преобладают над сильными	Влияние как сильных, так и слабых сторон на конкурентный потенциал компании одинаков	Сильные стороны относятся преимущественно к внешней среде предприятия, а слабые – к внутренней	Слабые стороны относятся преимущественно к внутренней, а сильные – к внешней
Возможности выше, чем угрозы	Лидерство	Челленджер, нишер	Новый товар – новый рынок	Новый товар – новый рынок	Стратегия лазерного луча
Угрозы выше, чем возможности	Крепостная стена	Отступление	Старый товар – старый рынок	Стратегия «плацдарм»	Бои в арьергарде
Угрозы и возможности примерно равны	Тиски	Накопление боевого снаряжения	Последования	Стратегия «Плацдарм»	Отступление

В то же время, важнейшим фактором, влияющим на конкурентоспособность стратегии, является ее соответствие всему портфелю используемых компанией стратегий и ее стилю поведения.

В работе была сделана попытка осветить вопрос типовых стратегий фирмы. Помимо этого были приведены классификации стратегий фирм по различным основаниям (по уровню иерархии, по функциональным направлениям и др.). Более подробно рассмотрены эталонные (наиболее распространенные в мировой практике) стратегии развития фирм. Работа носила реферативный характер и в ней была сделана попытка сжато осветить поставленную проблему. Более подробно и глубоко можно ознакомится с вопросом, используя литературные источники, указанные в списке литературы.

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком.
1999. – 416 с.

2. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии, уч. М., 1996.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2002.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.,2004.

5. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под научн. ред. В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.

6. Уолкер-младший О. Маркетинговая стратегия. Курс МВА; [пер. с англ. И.Клюева]. – М.: Вершина, 2006. – 496 с.

Поступила в редакцию 16.07.2014 г.