ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Проблемы внедрения процессного подхода к управлению на предприятии

 

Авдеев Леонид Александрович,

кандидат экономических наук, профессор,

Шишкин Сергей Андреевич,

студент.

Тюменский государственный университет.

 

Сегодня процессный метод управления способен повысить эффективность деятельности предприятия. В статье отражены и проанализированы наиболее часто встречающие проблемы, с которыми может столкнуться организация при внедрении процессного метода управления.

При внедрении процессного метода управления на предприятии улучшается качество продукции и услуг, а так же устраняется нерациональное использование рабочего времени сотрудниками компании, не смотря на вышеизложенное российские компании сталкиваются с рядом проблем при внедрении. В научной статье «Процессный подход и мероприятия по устранению проблем его внедрения на российских предприятиях» автор работы А.В. Собакарева выделила основные проблемы, с которыми предприятию приходится сталкиваться при внедрении процессного метода управления (табл. 1) [1, с. 279-283].

 

Таблица 1.

Проблемы внедрения процессного подхода.

Проблема

Характеристика

Проблемы теоретического характера

1. Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата.

2. Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода к управлению российскими предприятиями.

Проблемы методического характера

1. Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению.

2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов.

3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов.

4. Отсутствие в организации методических разработок управления качеством на основе ISO9000:2000.

5. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.

Проблемы прикладного характера

1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению.

2. Неупорядоченность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. Сопротивление персонала организации изменениям.

3. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта.

4. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта.

5. Неполное проведение проекта перехода к процессному подходу в управлении.

6. Попытки осуществления улучшений не «сверху вниз», а «снизу вверх».

7. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации.

8. Неэффективное применение инструментов моделирования бизнес-процессов.

9. Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации. Недокументированность деятельности.

10. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода.

11. Недостаточный уровень владения инструментами моделирования и совершенствования бизнес-процессов.

Культурная проблема

Наблюдается неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО 9000. В России часто ориентация идет не на правила и законы, а на авторитеты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти. Смена базиса – сложная задача, которую надо обсуждать, исследовать и понимать возможные последствия. Попытка сменить базис системы может привести ко многим нежелательным явлениям, которые еще предстоит искоренять

Неподготовленность структуры управления предприятием

Несмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, "выбрасываются" на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред.

Столкновение интересов

Данная проблема связана с "прозрачностью" процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов.

Нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятием

При процессном подходе владелец процесса, прямо заинтересованный в его результатах, невольно становится претендентом на прибыль. Но собственники российского бизнеса далеко не всегда хотят допускать своих сотрудников до распределения прибыли. На Западе широко распространена практика превращения наемных работников в собственников или партнеров. В российском же малом и среднем бизнесе пока наблюдается обратная тенденция. Количество собственников в пересчете на одно предприятие уменьшается с середины 90-х годов. Так, если в 1995 г. среднее число собственников на одном предприятии составляло 12.4 человека, то в 2013 г. этот показатель снизился до 7.1

Попытка охватить все процессы сразу

При внедрении процессного управления предприятие пытается начать описывать все существующие в организации процессы. Однако при этом организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности.

Сопротивление со стороны персонала

Практика внедрения процессного подхода на российских предприятиях показывает, что при этом руководство сталкивается с такой серьезной проблемой как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как «дополнительные», добавленные к основной деятельности.

 

По словам вице-президента корпорации Парус С. Макаревича Важным элементом процессного управления является мотивация персонала. Не полагающийся на “авось” руководитель должен не просто дать задание подчиненному, но поставить его в такие условия, при которых достижение результата будет наиболее гарантированным. Для этого руководитель должен довести до подчиненного цели и оцифрованные ожидаемые результаты, согласовать с ним возможные встречные требования по правам (полномочиям) и ресурсам на достижение результата, а также размер премии в случае достижения результата. Но это еще не все. Должна быть определена мера ответственности исполнителя. Ведь если ожидаемые результаты ему понятны, полномочий и ресурсов достаточно, а результат не будет достигнут, тогда часть убытков должна быть компенсирована из зарплаты исполнителя [3].

Как владельцы, так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. 

Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки (реструктуризации) активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т. п. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени. При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т. д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь – затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений [2, с. 156].

 

Литература

 

1.                  А.В. Собакарева. Процессный подход и мероприятия по устранению проблем его внедрения на российских предприятиях / Вестник МГТУ, том 11, №2, 2008 г. стр.279-283.

2.                  Владимир Репин. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. В. Репин, В. Елиферов // М.:Манн, Иванов и Фербер, 2012 г. стр.156 .

3.                  Макаричев С. Практика внедрения процессного управления в организации. URL: http://www.parus.ru/docs/tesises_201205.pdf.

 

Поступила в редакцию 13.11.2015 г.

2006-2017 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.