Теоретико-методические аспекты стратегического планирования развития предприятия

Попова Ирина Валентиновна,

студентка группы ЗМЭП-1 Керченского государственного морского технологического университета.

Стратегическое планирование есть ни что другое как инструмент, с по­мощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются потенциалы всех подразделений по ее дос­тижению. Его самая важная задача – обеспечить преобразования, не­обходимые для жизнедеятельности предприятия. Стратегическое планирование, как процесс, включает четыре вида деятельно­сти (функции стратегического планирования): распределение ре­сурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирова­ние хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегия предприятия с одной стороны является детерминированной, т.е. точно спланированной, а с другой стороны, — стохастиче­ской, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Доминирование одной или другой составляющей в финальной стратегии предприятия за­висит от уровня малоустойчивости сферы функционирования предприятия.

Существует четыре стратегические альтернативы: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифици­рованного роста; стратегия сокращения.

Стратегическое планирование развития предприятия — это совокупность систематизированных и взаимосогласованных действий и решений высшего руководства по определению долгосрочных целей и направлений (стратегии) развития предприятия.

Структура стратегического планирования представлена на рис. 1. Оно в определенной степени воплоща­ет в себе модель управления предприятия, а, следовательно, формиру­ет наш образ мышления.

На формирование стратегии предприятия оказывают влияние различные факторы, взаимодействие которых носит специфический харак­тер для любой сферы и предприятия и всегда изменяется во времени.

Рис 1. Структура стратегического планирования.

Анализ среды считается первым пунктом стратегического планирования и является как основанием для определения миссии и целей предприятия, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятия осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх составляющих: макро- и микросреды внешнего окружения и внутренней среды предприятия.

Формулирование миссии предприятия является первым, наиболее существенным и определяющим решением в рамках стратегического планирования. В процессе стратегического планирования миссия обязательно проверяется на соответствие внутренним возможностям предприятия и прогнозируемому состоянию внешней среды его хозяйствования. Миссия придаёт предприятию оригинальность, наполняет работу его персонала особым смыслом. Она задаёт общие ориентиры, направления деятельности предприятия, а конечные конкретные результаты, к которым стремится предприятие в перспективе, фиксируются в виде его стратегических целей.

Формулировка общей стратегической цели отражает состояние (результат деятельности) предприятия, которое оно (его высшее руководство, собственники) желает достичь в пределах стратегического горизонта. Она должна быть обязательно увязана со стадиями жизненного цикла предприятия. Общая стратегическая цель подкрепляется системой стратегических целей по конкретным направлениям деятельности предприятия (его функциональным блокам), и в совокупности с ними составляет иерархическую структуру — дерево целей.

М. Портер [13] выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих предприятию добиться усиления конкурентных позиций:

1.                  Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2.                  Стратегия широкой дифференциации направлена на придание това­рам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3.                  Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме пред­ложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочета­ния низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) из­держки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4.                  Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, осно­ванная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупа­телей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5.                  Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, осно­ванная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Стратегия предприятия — это генеральный план действий, определяющий приоритеты раз­вития предприятия, ресурсы и очередность действий по достижению стратегических целей. Она определяет правила и приемы, с помощью которых достигаются основополагающие цели раз­вития предприятия. Основная задача стратегии заключается в том, чтобы перестроить предприятие из его «сегодняшнего» состояния в желаемое руководством «завтрашнее» состояние.

Сколько существует предприятий, столько же существует и конкретных стратегий их разви­тия так или иначе ориентированных на соответствующие базисные (эталонные) стратегии, выве­ренные практикой и широко освещенные в литературе. Базисные стратегии отражают четыре раз­личных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии [2].

 Группировка базисных стратегий, отражающая направления развития предприятия, приведена на рис. 2.

Рис. 2. Базисные стратегии развития предприятия.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Чтобы сделать результативный стратегический выбор, то есть определиться с генеральной (общей) стратегией развития конкретного предприятия, необходимо иметь точную, согласованную всеми концепцию предприятия и его будущего.

Литература

1.                  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М. Гардарика, 1998-296с.

2.                  Дашевская. Метод стратегического планирования (зарубежный опыт). М., 1992. – 215с

3.                  Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Информационный центр «Маркетинг», 2002. – 195 с.

4.                  Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент. – СПБ Питерком, 2004 – 800 с.

5.                  Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М. Русская деловая литература, 1998 – 768с.

6.                  Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов/Издательство «ЭКЗАМЕН» - М, 2005. - 196с.

7.                  Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001, с. 25.

8.                  Степанова В.П. Организация, планирование и управление предприятием рыбной промышленности и хозяйства. – М. «Агропромиздат», 1998 – 334с.

9.                  Яркина Н.Н. Экономика предприятия: учебное пособие / Н.Н. Яркина. – Керчь: Изд-во КГМТУ, 2012.- 119 с.

10.              Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2004. – 478 с.

11.              Стратегическое управление: учебное пособие для вузов/ Тренев Н.Н.- М.: «Приор»,2000.

12.              Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

13.              Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000.

Поступила в редакцию 19.05.2015 г.