ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Управление человеческими ресурсами организации в условиях стратегических возмущений

 

Назарова Екатерина Викторовна,

студентка Национального Исследовательского Университета «Высшая Школа Экономики».

 

В периоды стратегических возмущений и каких-либо внешних факторов, которые могут провоцировать внутренние кризисы, особенно актуально для руководителя проводить эффективную работу по управлению персоналом.

Прежде всего, в условиях неопределенности, необходимо выработать системный подход для управления человеческими ресурсами. Начинается такое управление с постановки стратегических, а далее – тактических, целей организации. Данные цели должен разделять как управленцы, таки персонал предприятия, а потому необходимо использование практики коллективной выработки целей. В качестве методов данной практики можно принять обсуждение в команде перспектив развития организации, возможных путей выхода из кризиса, производить обратную связь с персоналом, грамотно распределять цели и обязанности и устанавливать дедлайны выполнения задач[1].

Как уже было сказано, в периоды кризисов, немаловажна обратная связь с персоналом: насколько реальными кажутся персоналу задачи и сроки выполнения, каким работники представляют результат, чего больше опасаются работники, чего может не хватить ля выполнения данной работы (опыта, квалификации, времени, средств и т.д.)? Только благодаря постоянному мониторингу данных вопросов руководитель может создать общий взгляд на положение дел в организации.

До этого речь велась о персонале в целом, тогда как для руководителя также важно не забывать, что за этим слово стоят отдельные люди, индивиды, личные цели которых могут разниться, а, следовательно, каждый требует индивидуальный подход. Для упрощения всего разнообразия целей принято выделять три большие группы потребностей, их формирующих[2]:

·                     материальные потребности; цели: материальные блага, высокая зарплата, стабильность, уверенность в будущем;

·                     социальные потребности; цель: общность в организации, социальная удовлетворенность, уважение, престиж, принадлежность организации;

·                     духовные потребности; цель: самовыражение, самостоятельность.

Все цели работников предприятия составляет особый «дух коллектива», которые необходимо руководителю знать и понимать, чтобы разговаривать в персоналом на их языке и манипулировать значимыми для людей целями.

Допустим, в компании для персонала самым главным являются материальные цели, а не стремление к саморазвитию и социальной значимости. Наиболее эффективной мерой будет введение новой схемы оплаты труда, зависимой от результата деятельности работника, тогда как делегирование полномочий и ответственности оставить на второй этап инновации. Напротив, среди персонала, страдающего болезнью «быстрого роста», для работников, ценящих самостоятельность и творческое начало, важным будет введение более демократичной и гибкой системы управления. Таким работникам важно дать возможность для самореализации инициативности и творчества. Уже после этого разрабатываются новые системы оплаты труда и организационная структура.

Выходом из кризисной ситуации может стать инновация. Для этого необходимо, чтобы в организации создалась атмосфера, способствующая творческой и инновационной деятельности. Обоснованность средств для проведения инноваций должна быть согласована в команде, особенно это актуально, когда компания для достижения целей прибегает к нетрадиционным источникам финансирования. Главным аргументом руководителя здесь станет экономическая выгодность проектов. Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что он сам является творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия, в том числе и на производственной [3].

Следующий шаг в антикризисном управлении принятие определенной модели организации. Для этого нужно утвердить принципы организационного строения, модель координации работников и отделов, распределение ролей и ответственности внутри организационной структуры, закрепленные в должностной инструкции.

В качестве системы управления человеческими ресурсами во времена стратегических возмущений будет эффективно принять гибкую систему управления персоналом. Данная модель позволит увеличить динамичность организации: позволит каждому работнику внести вклад в работе над конкретной проблемой. Такая система управления подразумевает создание творческих групп, которые существуют для решения конкретной задачи, по окончании которой структурная единица расформировывается, а ее члены включаются в состав других творческих коллективов[4].

Для эффективного управления такими структурными единицами должны быть выполнены следующие условия: конкретность цели, четкая формировка задач и границ ответственности для каждого члена творческой группы, прописанные условия внутригрупповых взаимодействий, модели оценки эффективности работы и методов поощрения. Каждая творческая группа внутри представляет собой мини-организацию, с личной ответственностью и самоуправлением, т.е. вместе с задачами такой группе делегируются и полномочия для их решения.

Таким образом, одним из решающих факторов для выхода из кризиса, как внутреннего, так и заимствованного извне, становится эффективное управление персоналом. Проблемой является системный и анализ всех аспектов организационной структуры: для каждой организации должен быть разработана собственная модель методов и приемов к решению проблемы управления человеческими ресурсами в условиях стратегических возмущений.

 

Литература

 

1.                   Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. М.: Юнити-Дана, 2012. 416 с.

2.                   Болотова А.К., Мартынова А.В. Прикладная психология в бизнес-организациях: методы фасилитации. М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. 317 с.

3.                   Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. М.: Издательство Студии Артемия Лебедева, 2014. 465 с.

 

Поступила в редакцию 16.06.2015 г.



[1] Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. М.: Юнити-Дана, 2012. 416 с.

[2] Болотова А.К., Мартынова А.В. Прикладная психология в бизнес-организациях: методы фасилитации. М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. 317 с.

[3] Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. М.: Издательство Студии Артемия Лебедева, 2014. 465 с.

[4] Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. М.: Юнити-Дана, 2012. 416 с.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.