ISSN 1991-3087

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-24978 от 05.07.2006 г.

ISSN 1991-3087

Подписной индекс №42457

Периодичность - 1 раз в месяц.

Вид обложки

Адрес редакции: 305008, г.Курск, Бурцевский проезд, д.7.

Тел.: 8-910-740-44-28

E-mail: jurnal@jurnal.org

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Яндекс.Метрика

Формирование кадрового резерва предприятия

 

Тезиков Владлен Сергеевич,

магистрант Керченского государственного морского технологического университета.

 

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы обусловлена следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее.

До недавнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходили не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия. Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях являются сегодня важнейшими факторами успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. В данной статье широко рассматривается такое понятие, как кадровый резерв. В рамках данной цели были поставлены следующие задачи: изучить понятие кадрового резерва, его виды, принципы формирования, этапы формирования, ошибки, допускаемые при работе с ним.

Кадровый резерв – группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [1. С. 57].

Первой и главной причиной формирования кадрового резерва является предотвращение кадрового «голода».

Вторая причина – это мотивация персонала. В начале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.

Третья причина – возможность сохранения знаний и опыта в компании. Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым. Текучка кадров в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой.

Отсюда вытекает четвертая причина формирования кадрового резерва: это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.

Пятая причина – это экономия денег. С помощью кадрового резерва сокращается время (до 6 мес.) на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Например, типы кадрового резерва по виду деятельности. Резерв развития – группа работников, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Резерв функционирования – группа работников, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

По времени назначения:

-                   группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

-                   группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва.

Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры – индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех-пяти лет в целом.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные, которым должен отвечать работник того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. [2. С. 153].

Этапы работы с резервом [6. С. 55].

Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

-                   спрогнозировать изменение структуры аппарата;

-                   усовершенствовать продвижение работников по службе;

-                   определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

-                   определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

-                   потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

-                   фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

-                   примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

-                   число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва:

-                   формирование списка кандидатов в резерв;

-                   создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

-                   кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

-                   кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

-                   какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

-                   анализ документальных данных – отчетов, авто-биографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

-                   интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

-                   наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

-                   метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

-                   требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

-                   профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

-                   перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

-                   предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

-                   результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

-                   выводы и рекомендации последней аттестации;

-                   мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

-                   результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

-                   оценка кандидатов;

-                   сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

-                   сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

-                   индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

-                   стажировка в должности на своем и другом предприятии;

-                   учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Обычно руководители компаний допускают следующие типичные ошибки в работе с кадровым резервом:

1.                  Формирование кадрового резерва становится формальной процедурой. Бывает так, что в большой организации каждый руководитель в определенный срок должен выдвинуть кандидатуру в кадровый резерв. Порой сталкиваешься с тем, что тот, кого выдвинули, не знает об этом. Встречаются и другие крайности – выдвигают кандидатуру, основываясь на личном неформальном общении. Чтобы этого избежать, службе по работе с персоналом необходимо проводить отборочное интервью с каждым кандидатом, а также процедуры оценки.

2.                  Кадровый резерв существует только на бумаге. В этом списке можно находиться годами, но когда сотрудник сможет получить новую позицию, никто не знает. Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом. Чтобы этого избежать, необходимо планировать профессиональный и карьерный рост сотрудника, связывать результаты обучения и стажировок с системой мотивации персонала в компании.

3.                  Несвоевременность обучения сотрудников кадрового резерва. Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не пригодятся в практике. Обучение проводится заблаговременно. Когда подходит срок занять новую позицию – все забылось или изменилось либо, наоборот, сотрудник уже давно выполняет новые функции, а его решили отправить на обучение [5. Т. 1. С. 15].

Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:

1.                  Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

2.                  Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

3.                  Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

4.                  Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, т.к. упускать его в силу укомплектованности штата – непростительная роскошь.

Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.

Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Этим и должен заниматься отдел кадров. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает в организации. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.

 

Литература

 

1.                  Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003. Т. 1. 336 с.

2.                  Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. Н. Новгород, 2005. Т. 1. 714 с.

3.                  Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика: Учеб. М.: Изд-во МГУ, 2005. 141 с.

4.                  Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях: Учеб. Верхняя Волга, 2003. 345 с.

5.                  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2002. Т. 1. 512 с.

6.                  Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. 2003. Т. 1, № 9.

 

Поступила в редакцию 06.07.2015 г.

2006-2018 © Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
Все материалы, размещенные на данном сайте, охраняются авторским правом. При использовании материалов сайта активная ссылка на первоисточник обязательна.