Корпоративное управление персоналом в сфере услуг на рынке Кыргызстана
Дуйшенбиева Роза Керимбековна,
старший преподаватель кафедры менеджмента Кыргызского государственного технического университета.
В статье рассмотрен вопрос корпоративного управления персоналом в сфере услуг. Высокий уровень услуг в области телекоммуникации диктует необходимость повышения профессионального уровня сотрудников в компаниях и операторах связи на рынке Кыргызстана. Максимальный эффект в данной области достигается при помощи целенаправленной кадровой политики вместе с использованием эффективной системы расстановки и подбора кадров. Представлены выводы автора.
В рамках данного исследования по изучению специфики корпоративного управления в компаниях по предоставлению телекоммуникационных услуг населению в Кыргызстане среди ключевых результатов, полученных по итогам исследования, можно отметить следующие.
Функция внутреннего аудита в рамках компаний реализована по-разному. Однако в ходе исследования было выявлено, что у менеджмента компаний до сих пор существует некоторое недопонимание роли и задач отдельной службы внутреннего аудита. Подобная ситуация наблюдается и с выполнением функции управления рисками. Так, в большинстве компаний сферы телекоммуникационных услуг, по их собственной оценке, реализована функция управления рисками. При этом почти в половине этих компаний управлением рисками занимается каждое подразделение в рамках своей деятельности, в 49% компаний данная задача возлагается на службу внутреннего контроля и аудита или на комитет по аудиту при совете директоров. Лишь в некоторых компаниях действует отдельное подразделение по управлению рисками [3].
Среди всех аспектов системы управления персоналом в практике телекоммуникационных компаний наиболее проблемной сферой с точки зрения прозрачности и соответствия передовой практике являются вопросы, связанные с системой вознаграждения руководства. В большинстве своем компании, считают, что политика в области вознаграждения топ-менеджмента в их компаниях формируется на основе достигнутых сотрудниками фактических результатов. Нематериальные же мотивационные программы существуют лишь в 65% организаций [1].
Структура корпоративного управления. Функция разработки и контроля соблюдения норм корпоративного управления в большинстве компаний закреплена за отдельным человеком/структурой, а не распределена по различным подразделениям компании в рамках их непосредственной деятельности. Зачастую эту функцию выполняют советы директоров, директора по корпоративному управлению и корпоративные секретари.
Среди компаний телекоммуникационных услуг совет директоров действует в 81% случаев, при этом его роль в компаниях строится вокруг преимущественного решения стратегических вопросов развития бизнеса. Второй по значимости блок вопросов, которым занимается совет директоров, – финансовый – связан с определением финансовой политики компании, проведением внутреннего контроля и аудита, вознаграждением топ-менеджмента компании. Среди немногих компаний, имеющих совет директоров, входят независимые директора. В таких компаниях, имеющих независимых директоров, они чаще всего работают на укрепление доверия акционеров и инвесторов к компании. Среди других важных функций, которые выполняют независимые директора, - профессиональная поддержка деятельности и консультирование топ-менеджмента компании (57%), осуществление контроля достоверности финансовой отчетности (50%) [2].
Что представляет собой корпоративное управление (КУ) в современной телекоммуникационной компании? Корпоративное управление в узком смысле слова – система отношений между акционерами (собственниками) и менеджерами компании, направленная на защиту интересов акционеров и снижение возможностей оппортунистического поведения менеджмента.
Корпоративное управление в более широком понимании – это баланс интересов всех стейкхолдеров компании, заинтересованных в приобретении контроля и прав на часть денежных потоков. Таким образом, сама суть корпоративного управления по большому счету сводится к организации хорошего управления компанией, работа которой обеспечивает прибыль своим владельцам в текущем году [4].
Законодательная защита прав инвесторов определяет климат корпоративных отношений в стране: если защита прав слабая, то именно механизмы КУ – как внешние, так и внутренние – должны выступать в роли компенсаторов. В качестве же главного внутреннего механизма КУ в компаниях выступает совет директоров, который, собственно, и призван обеспечивать соблюдение интересов всех инвесторов.
Следующий фактор – концентрация собственности – отражает специфику управления отдельными компаниями. Здесь принято говорить о двух базовых моделях корпорации: модель W (widelyheldcorporation) – компания с распыленной собственностью (англосаксонская модель) и модель B (blockholdermodel) – компания с концентрированной собственностью. Очевидно, что наша кыргызстанская система управления в телекоммуникационных компаниях использует вторую модель.
Существует и другое разделение всех нынешних моделей КУ – на рыночно-ориентированные и банковско-ориентированные. В рыночной модели капитализация компаний полностью определяется фондовым рынком, который в этом случае становится рынком корпоративного контроля. В банковской модели большая часть корпораций управляется банками, а основной формой финансирования становится банковский кредит. Кыргызстанская модель занимает промежуточное место в этом системе контроля.
При всей простоте данного определения ответы на вопрос о том, что такое хорошее управление компанией и как его построить, были основной проблемой во все времена. Попробуем дать свой ответ применительно к Кыргызстану и обозначить основные черты нашей специфики, опираясь на знание особенностей устоявшихся моделей корпоративного управления в других странах.
В странах, где концентрация собственности высока, огромное значение приобретают не только механизмы взаимодействия между акционерами и менеджерами, но и отношения между миноритарными и мажоритарными акционерами. Это касается поиска баланса интересов между данными группами акционеров. Доминирование последних, конечно, может снизить остроту проблемы контроля собственника за деятельностью менеджеров, но, очевидно, не должно сопровождаться ущемлением интересов других инвесторов.
Вопрос концентрации капитала и разных возможностей влияния отдельных инвесторов включает в себя еще один тонкий момент - распределение долей собственности, принадлежащих инвесторам разного типа: менеджерам, совету директоров, государству, институциональным инвесторам. Особенно это актуально для Кыргызстана с долей иностранного капитала, в частности российского элемента в телекоммуникационных компаниях, с характерным для них сосредоточением больших пакетов акций в руках не только физических или юридических лиц, но и государства. В настоящее время государственное вмешательство в экономику Кыргызстана очень огромное – более 60 %.
Каким образом, данная специфика структуры собственности отражается на качестве корпоративного управления, вопрос спорный. Однако очевидно, что государственные компании более инертны в вопросах организационных изменений, которых требует конкурентная рыночная среда, и управление деятельностью компании, удовлетворяющее двум системам отношений – административной и рыночной, - содержит внутреннее противоречие.
В первую очередь, к ключевым особенностям КУ в наших телекоммуникационных компаниях надо отнести высокую концентрацию собственности и лидирующую роль в управлении компаниями мажоритарных акционеров, к числу которых нередко принадлежит само государство.
Но пока возможностями финансовых рынков пользуются только крупные компании, а многие участники в принципе избегают новых эмиссий из-за опасения руководства потерять корпоративный контроль. Однако во многих случаях именно необходимость заимствований на внешних рынках и повышения инвестиционной привлекательности компании стала основной причиной создания и совершенствования системы КУ.
Анализ практики корпоративного управления в наших телекоммуникационных компаниях показывает, что одной из серьезных ее проблем, как, впрочем, и практики управления в целом, является противоречие между формально закрепленными процедурами и реальными процессами принятия решений. Управленческие решения очень часто принимаются не на комплексной, а на частной основе, без необходимой глубины проработки вопроса, без привлечения серьезных специалистов, в расчете на «короткий» результат.
Процесс контроля за реализацией принятых решений часто не носит комплексного характера, осуществляется без использования современных управленческих технологий.
Растущая интеграция финансовых рынков, снятие национальных границ и глобализация товарных рынков приводят к сближению правовых и институциональных норм, обусловливающих различия в моделях КУ.
Кыргызстанская система КУ, которая пока еще не успела окончательно сформироваться и может оказаться еще более подвижной, особенно в ходе переосмысления процессов управления компаниями в результате действия прошедшего финансово-экономического кризиса.
Среди рекомендаций в области корпоративного управления можно выделить такие, как совершенствование регулирования и нормотворчества в данной сфере, привлечение профессиональных независимых директоров, повышение независимости служб внутреннего контроля и управления рисками от исполнительного менеджмента, повышение информационной прозрачности компаний и другие.
Однако главный для кыргызстанских компаний момент, на который хотелось бы обратить внимание: к внедрению отдельных инструментов корпоративного управления компании должны подходить исходя из содержания, а не формы тех или иных процедур. И внедрять отдельные элементы корпоративного управления компаниям следует, принимая во внимание в первую очередь свои бизнес-цели и задачи по развитию компании, стадию развития организации, а также ожидания по отношению к компании всех заинтересованных сторон.
Литература
1. Рукописные фонды НАН КР (копийные материалы по экономике, менеджменту и маркетингу) г. Бишкек.
2. Текущий архив статистического комитета КР г. Бишкек.
3. Ла Парта Р., Лопес – де – Силанес Ф., Шлейфер А. Корпоративная собственность в различных странах мира/ Российский журнал менеджмента, 2005.
4. www.megacom.kg.
Поступила в редакцию 09.07.2015 г.