Корпоративная культура как фактор успешности предприятия

Черепанова Ирина Николаевна,

магистрант Современной гуманитарной академии.

В статье рассмотрена корпоративная культура казахстанских компаний. Корпоративная культура рассматривается как один из основных факторов успешности компаний. Описываются основные черты корпоративной культуры казахстанских компаний.

Ключевые слова: корпоративная культура, эффективность, фактор успешности, компании, управление, эффективность.

Пожалуй, самой главной целью любой компании является сохранение её успешности. Сюда относится и востребованность предоставляемых услуг, увеличение продаж некоей продукции, и, конечно же, - рост получаемой прибыли. При этом голубой мечтой руководителей всех мастей остается достижение максимального результата при минимуме затрат. Возможно ли это?

В настоящее время одним из наиболее популярных средств по сокращению затрат на повышение эффективности компании принято считать корпоративную культуру[1] [М.Ю. Рыбаков]. Именно она составляет 46% успеха любой компании[2] [О. Байсеркеев]. Грамотно выстроенная корпоративная культура не только выделяет компаний среди тысяч других таких же, занятых в той же сфере, она также привлекает к ней внимание, повышает уровень доверия со стороны потенциальных партнеров и клиентов. Производительность персонала в компаниях с сильной корпоративной культурой порой просто поражает. Так, в среднем каждый сотрудник Google приносит 200 000 долларов прибыли, или 1 млн. долларов дохода в год.

Формирование действительно эффективной корпоративной культуры и управление ей возможно при следующих условиях:

1)                 наличие в компании достаточно ясного и привлекательного идеологического фундамента, желательно зафиксированного документально;

2)                 пропаганда ценностей в корпоративных СМИ, а также посредством различных иллюстративных материалов (буклетов, брошюр, видеороликов и пр.);

3)                 постоянное и каждодневное подтверждение декларируемых корпоративных ценностей и лозунгов реальными делами. Ни в коем случае корпоративная культура не должна восприниматься как средство внутреннего и внешнего PR. Бесспорно, имиджевый портрет компании во многом формируется корпоративной культурой, однако не меньшее значение она имеет и для внутренних бизнес-процессов компании.

Крайне важно поддержание и развитие старых, а также создание новых корпоративных традиций, развитие корпоративной символики. Однако здесь следует помнить о различиях в менталитете представителей разных народов, подверженности корпоративных традиций влиянию национальных, региональных и отраслевых традиций, которые в рамках деятельности конкретной компании приобретают свою особую специфику.

При решении вопросов, связанных с управлением корпоративной культуры, крайне важно проявлять деликатность, и прежде всего потому, что для персонала целесообразность различных нововведений очевидна далеко не всегда. Все новое пугает неизвестностью, неопределенностью и разрушением старых, привычных порядков, а потому порождает множество различных страхов, и, как следствие, неприятие, выливающееся порой в открытое сопротивление.

Необходимость ужесточения требований (пусть и справедливых), замена устаревшей технологии на более прогрессивную, реорганизация системы управления вполне может вызвать волнения и панику среди сотрудников. Поэтому следует заранее продумать комплекс мер, направленных на работу с персоналом.

Однако в реальной жизни большая часть потенциала корпоративной культуры как ценнейшего стратегического инструмента развития компании и управления персоналом зачастую остается неиспользованной. Так, целенаправленным развитием и закреплением культуры занимается только 20% компаний от общего числа, расположенных на территории рухнувшего СССР. Причём, независимо от того, привлекали ли компании внешних консультантов или же занимались разработкой корпоративной культуры самостоятельно, в подавляющем большинстве случаев результат всё равно оказывается не более чем плохой копией чужой, более успешной культуры (как правило, за «эталон» берутся широко известные иностранные корпорации)^[3] [О.Н, Шинкаренко].

В Казахстане процесс формирования и развития корпоративной культуры долгое время сопровождался отсутствием в среде HR-менеджеров понимания её значимости. Вопрос о формировании собственной системы корпоративных ценностей крайне редко выносился на повестку дня и еще реже удостаивался сколь-нибудь серьезного обсуждения[4] [М.А. Баширов/А.А. Кайгородцев. Даже сегодня во многих компаниях приходится наблюдать ситуацию, при которой увлечение руководства всевозможной материальной атрибутикой корпоративной культуры почти полностью перекрывает её внутреннее содержание, ликвидируя тем самым образовавшиеся возможности для оказания положительного влияния на деятельность предприятия.

Недостаток теоретических и практических материалов по корпоративной культуре казахстанских предприятий становится особенно остро ощутим при попытке выявить собственно основные черты казахстанской корпоративной культуры, разобраться в её внутреннем типологическом разнообразии. На сегодняшний день выделяют следующие особенности казахстанской корпоративной культуры[5] [Е.А. Ауелбеков]:

·                    Высокая дистанция власти. Корпоративная культура большинства казахстанских компаний характеризуется авторитарным стилем управления и жесткой централизацией. При этом иерархическая структура может быть довольно «размазанной», основная власть может концентрироваться в руках неприметной на первый взгляд фигуры, так называемого «серого кардинала».

·                    Отсутствие ярко выраженного коллективизма/индивидуализма. Если южные и западные регионы страны ориентированы на коллективизм, то корпоративные культуры предприятий северных и восточных областей, напротив, ориентированы на индивидуализм.

·                    В казахстанских компаниях преобладает «мужской» тип деловой культуры. Большинство руководителей принимает решения на основе рационального мышления, доминируют такие ценности, как возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций.

·                    В казахстанских компаниях – высокая степень избегания неопределенности. Руководители принимают решения с низкой степенью риска, менеджеры больше ориентируются на выполнение заданий.

·                    Казахстанская деловая культура ориентирована на быстрое получение результата. В компаниях легко налаживаются связи, уровень неформальных контактов очень высок.

В последнее время отношение к корпоративной культуре в Казахстане стало существенно меняться. Так, по результатам опроса Hipo.kz, проведенного летом 2015 года среди сотрудников крупнейших казахстанских компаний, 84% респондентов уже имеют достаточно полное представление о миссии и корпоративных ценностях своей компании[6] [М.А. Джолдаспаев]. Многие финансовые организации среднего уровня также начали работу над корпоративной культурой. Было бы вполне логичным, если бы в дальнейшем эта тенденция продолжила нарастать.

Литература

1.                  Журнал «Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов» №4 2014, Е.А. Ауелбеков.

2.                  Официальный сайт международного кадрового агентства «Фаворит» [Электронный ресурс] / Статьи – СПб, 2005 – Режим доступа: http://www.favjob.ru.

3.                  Журнал «Кадры предприятия», О.Н. Шинкаренко, №9 2011 г.

4.                  Журнал «Вестник КАСУ» №1 2005, М.А. Баширов / А.А. Кайгородцев.

5.                  Интерактивный информационно-аналитический ресурс AND.KZ [Электронный ресурс] / Деловая газета «Бизнес-Власть» – Алматы, 2011 – Режим доступа: http://www.and.kz.

6.                  Электронные СМИ «VOLGOGRAD.RU – первый волгоградский» [Электронный ресурс] / Статьи – Волгоград, 2008 – Режим доступа: http://www.volgogradru.com.

Поступила в редакцию 12.01.2016 г.