Основы технологии управления портфелем проектов

Алимжанова Лаура Муратовна,

ассоциированный профессор, кандидат технических наук,

Жаулбаев Арман Жамбулович,

магистрант.

Международный университет информационных технологий, Казахстан, г. Алматы.

В конкурентной рыночной среде организации стремятся быть на переднем крае непрерывного научно-технического прогресса и инноваций. Инновации и устойчивое развитие, в большинстве организаций, как правило, осуществляются путем успешного выполнения проектов и эффективного предоставления услуг/продуктов высокого качества. В связи с нынешней нестабильностью экономики, стремление к организационной устойчивости стало решающим для организаций во всех секторах.

Устойчивое развитие стало одним из основных компонентов успеха организации. Компании стремятся получить конкурентные преимущества, которые включают в себя снижение капитальных и эксплуатационных расходов, увеличение эффективности производства, повышение лояльности клиентов. Для достижения этого, организациям крайне важно использовать эффективные стратегии управления в сочетании с сильным техническим опытом и эффективным контролем исполнений проектов. Существуют различные области управления, обсуждаемые в литературе для эффективного управления бизнесом. Одной из таких областей знаний является управление портфелем проектов [7].

Управление портфелем проектов – комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем.

Одной из первых и основных проблем, с которой сталкиваются проектные менеджеры, особенно в проектных организациях, является проблема нехватки ресурсов. Эта проблема возникает и при управлении одним проектом, т.к. от доступности ресурсов зависят основные характеристики проекта - стоимость, длительность и качество. Выделяют три типа ресурсов:

-                    трудовые;

-                    материальные;

-                    финансовые.

Технология, которая обеспечивает проекты ресурсами, называется распределение (назначение или выравнивание) ресурсов. Распределение происходит на этапе формирования программы или портфеля, либо на этапе исполнения (оперативное планирование). В последнем случае технология может также называться устранением конфликтов между ресурсами. Нехватка ресурсов может послужить причиной приостановки проекта или даже прекращения исполнения. Задача по распределению ресурсов возникает тогда, когда в проектах портфеля задействованы общие ресурсы. Решением данной задачи в основном занимается проектный офис компании. Использование общих ресурсов в разных проектах это один из портфелеобразующих признаков, когда компании необходимо переходить от модели управления отдельными проектами к модели управления портфелем проектов.

Для решения проблемы с нехваткой ресурсов компаниями применяются несколько моделей управления программами и портфелями проектов:

-                    сильная матрица;

-                    сбалансированная матрица;

-                    слабая матрица.

«Столбцами» в организационной матрице являются линейные функциональные подразделения, в которых сосредоточены ресурсы, а «строками» проектные команды во главе с проектными менеджерами, которые также хотят распоряжаться этими ресурсами. В зависимости от уровня влияния проектных менеджеров выделяют слабую матрицу (функциональный менеджер главнее), сильную матрицу (проектный менеджер главнее) и сбалансированную матрицу (уровни влияния равны). В работах [3, 4, 5] более подробно рассматриваются типы организационных структур компаний от чисто функциональной и заканчивая чисто проектной структурой, всего в данных источниках выделяют 6 типов.

Матричная структура позволяет решать задачи управления отдельными проектами в организации, но при более высшей ступени развития – управления программами и портфелем проектов, возникает новая задача – устанавливать приоритет проектов, на основе которого будет распределяться ресурс.

В самом простом случае, эта технология выделяет ресурсы проектам с наибольшим приоритетом, а те проекты, которым ресурса не хватает – приостанавливает.

При этом установление приоритетов в условиях ограниченных ресурсов не снимает проблему их нехватки, в связи с чем возникает задача по отбору проектов для формирования портфеля. Эта задача сама по себе достаточно сложная, т.к. помимо экономической эффективности отдельных проектов, необходимо также учитывать соответствие проектов выбранной стратегии. Само собой разумеется, что к этому времени у комании уже должны сформироваться стратегические видения: миссии, цели и стратегии. Стратегическая направленность подразумевает вовлеченность топ-менеджмента и хорошую квалификацию проектных команд [2]. Можно сказать, что при переходе к более зрелым моделям управления проектами в компании, к основным показателям проекта: стоимость, время и качество, добавляется еще один показатель – соответствие стратегии.

Помимо выбора проектов на основе соответствия стратегии компании, есть еще проблема экономической оценки эффективности проекта. На данный момент разработано множество показателей эффективности: NPV, ECV, EVA, ROI, рентабельность и т.д. Все они обладают определенными недостатками, поэтому чтобы применять их для установления приоритетов проектов, необходимо найти оптимальное соотношение между ними.

Формирование правильного баланса между стратегическими и тактическими целями компании является сложной и очень важной задачей для формирования «правильного портфеля». Особенно важна эта задача в инновационных компаниях, которые регулярно выводят на рынки новые продукты. Это касается и производственных компаний (автомобили, самолеты, компьютеры, сотовые телефоны и т.д.), и IT компаний по разработке программного обеспечения. Их всех объединяет необходимость разрабатывать сразу несколько поколений своей продукции, т.к. цикл разработки нового продукта может составлять до десяти лет и более, а новые продукты надо выпускать значительно чаще. Поэтому, такие компании по своей сути являются проектными (создание каждого поколения продукта – проект или программа). Но если в производственных компаниях все-таки большая доля основной непроектной деятельности сосредоточена на заводах, выпускающих серийную продукцию, то работа IT компаний практически в чистом виде представлена проектной деятельностью, т.к. серийно выпускать продукцию в таких компаниях не представляет никакого труда.

В инновационных компаниях создание нового продукта является достаточно большим проектом, поэтому чаще всего его представляют программой, состоящей из множества проектов. Эти проекты могут быть нацелены за создание отдельных узлов продукта или реализацию его определенных функций, а могут представлять собой стадии: научно-исследовательскую, опытно-конструкторскую, производственную и т.д. Также оба способа можно комбинировать. Особенностью таких проектов (программ) является необходимость отслеживать статус их выполнения для принятия решений о прекращении, продолжении или приостановке реализации проекта (программы), что является очень важной задачей управления программой (портфелем) для повышения эффективности.

Следующая проблема управления программой и портфелем заключается в учете риска. Ведь если составить более эффективный с экономической точки зрения портфель, который бы прекрасно реализовывал стратегию компании, но обладал бы неприемлемым для компании риском, то возникает объективная необходимость в поиске менее эффективного портфеля, но с приемлемым для компании риском. Особенно остро эта проблема касается инновационных компаний, в которых начальные стадии разработки продукта имеют большую неопределенность и по времени и по затратам, а значит имеют большой риск. В случае, если компания не учитывает данное обстоятельство, то она оказывается подвержена высокому риску дефолта.

Таким образом, в работе системы управления программами и портфелями применяются следующие технологии [1, 2, 6]:

1)                  комплексная оценка эффективности проекта;

2)                  расчет риска проекта, программы и портфеля;

3)                  установление приоритетов (приоретизация);

4)                  выбор проектов, из которых будет состоять программа или портфель (селекция);

5)                  распределение ресурсов между проектами и программами;

6)                  учет влияния проектов друг на друга;

7)                  выравнивание проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами (разработка календарного плана);

8)                  достижение сбалансированности портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.);

9)                  принятие решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта.

Литература

1.                   Linenberg Y, Stadlker Z, Arbuthnot S. Optimizing organizational performance by managing project benefits. PMI Global Congress 2003, Europe.

2.                   Bert De Reyck, Yael Grushka-Cockayne, Martin Lockett, Sergio Ricardo Calderini, Marcio Moura, Andrew Sloper. The impact of project portfolio management on information technology projects. International Journal of Project Management 23 (2005) 524–537.

3.                   Wheelwright SC, Clark KB. Revolutionizing product development: quantum leaps in speed, efficiency, and quality. New York: Free Press; 1992.

4.                   Galbraith JR. Matrix organization designs: how to combine functional and project forms. Bus Horizons 1971;14(1):29–40.

5.                   Galbraith JR. Designing complex organizations. Reading, MA: Addison-Wesley; 1973.

6.                   Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschmidt. Portfolio management for new product development: results of an industry practices study. R&D Management 31, 4, 2001.

7.                   Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK). Pennsylvania: Project Management Institute; 2004.

Поступила в редакцию 03.06.2016 г.