Человеческие ресурсы как основной фактор развития проектного управления в условиях инновационной экономики

Алимжанова Лаура Муратовна,

ассоциированный профессор, кандидат технических наук,

Салимов Валихан Валиевчи,

магистрант.

Международный университет информационных технологий, Казахстан, г. Алматы.

В рыночных условиях для повышения конкурентоспособности нужно отлаживать не просто бизнес-систему и управление организацией, но и качество человеческих ресурсов, иначе говоря, команду проекта. Для проектной организации свойственно развивать команду.

Деятельность компаний, организованных по проектному принципу, испытывает «голодание» кадров, так как существенные стадии выполняемых проектов носят нестандартный, творческий характер. Невозможно оценить потенциал человека, так как при проектной деятельности важным является выполнение нестандартной задачи, с которой организация столкнулась впервые. Отсюда вытекают проблемы в планировании и управлении затратами проекта, а также в стимулировании исполнителей. Как оценивать эффективность выполненного проекта и формировать портфель проектов на будущее?

Примерами проектных организаций, являются: научно-исследовательские институты (НИИ), конструкторские бюро (КБ), проектные институты (ПИ), компании-разработчики и поставщики программного обеспечения, дизайнерские бюро, маркетинговые и PR- агентства, аудиторские, оценочные, консалтинговые компании и другие.

Во всех перечисленных случаях «продуктом» организации является результат проектной работы: отчет или статья о результатах исследовании, технологическая, проектная и/или конструкторская документация, опытный образец, программа для ЭВМ, рекламная кампания, профессиональное заключение, отчет, содержащий рекомендации и т.п. По факту, продукты- услуги данных организаций равноценны «воздуху», так в своей сущности услуга нематериальна и неосязаема (кроме опытно-конструкторских решений), в связи с этим в себестоимость «продукта» на 80% закладываются затраты на содержание команды.

Главным вопросом в развитии человеческого капитала является повышение качества знаний участников проекта и сотрудников в целом. Проектные организации характеризуются непостоянной загруженностью работой.

В основном проектные организации решают нестандартные задачи реализации проекта. В связи с этим повышается потребность в уникальных способностях человека. Данные способности человек либо приобретает, учитывая опыт в реализации проектов, либо имеет, учитывая природные способности (что бывает редким явлением). Наиболее эффективно использовать модель приобретения навыков и способностей, так как это управляемая        деятельность по        развитию       команды        проекта.         Существуют количественные показатели уровня развития человеческих ресурсов, такие как:

-                   опыт (количество реализованных проектов);

-                   навыки/способности (масштабы реализованных проектов или их параметры: бюджет проекта, период реализации проекта, роль участия в проекте);

-                   знания (учитывается количество пройденных тренингов, семинаров, полученных сертификатов, дипломов об образовании и т.д.), учитывается коэффициент значимости полученных знаний.

Оценка человеческих ресурсов при формировании команды проекта. В определении оценки человеческих ресурсов входит несколько этапов:

Этап определения коэффициента влияния роли участия в проекте.

По данным автора определяются только 4 роли: это исполнитель (ассистент), менеджер, аналитик, проект-менеджер. У каждой роли есть свой вес критерия, который выставляется в зависимости от нужд компании и потребностей, в сумме все критерии не должны превышать число 10. Если наблюдается участие в нескольких проектах в различных ролях, то коэффициент усредняется в зависимости от количества ролей.

Этап определения коэффициента уровня знаний.

Аналогичен метод с первым этапом, только здесь не учитывается предел в количестве критерий оценок, а учитывается значимость критерия. Другими словами, какое бы количество критериев не вносили, сумма значимости не должна превышать 1. Затем рассчитывается произведение количества данных с уровнем критериев и результаты складываются. Мы получаем коэффициент уровня знаний.

Следующим этапом мы определяем масштабность проектов. В данном аспекте мы рассматриваем совокупность всех бюджетов проектов и количество времени, затраченное на проект. Время учитывается фактическое по дням.

Завершающий этап выводит оценку персонала на основе использования формулы:

                            (1)

где Hr – оценка персонала; Rc – коэффициент влияния роли участия в проекте; Qp – количество проектов; B – коэффициент масштабности проекта; b – совокупный бюджет проекта; t – затраченное время на проект; KC – коэффициент уровня знаний.

В результате реализации решения мы получаем оценку участника проекта.

                                                                                                            (2)

При получении оценки равной значению (2) участник достаточно ценен для организации или будущего проекта, не нуждается в дополнительном развитии своих собственных навыков.

                                                                                                            (3)

При получении оценки равной значению (3) участник имеет хороший потенциал для развития и с каждым последующим опытом и обучением повышает свои способности, но конечно стратегические зоны хозяйствования передавать в управление пока рискованно.

                                                                                                                                  (4)

При получении оценки равной значению (4) Участник не интересен организации или участие в проекте ставится под сомнение.

В графическом виде метод оценки выглядит следующим образом (Рисунок 1). Данные результаты основаны на использовании количественного метода. Такой подход удобен в использовании для крупных проектов с планируемым большим количеством участников проекта, поскольку здесь нужна четкая система оценки потенциала привлекаемых участников в проект. Все же для полного анализа участника проекта, либо для решения, связанного с назначением управляющей роли, требуется проведение качественного анализа участника.

Рис. 1. Схема модели оценки человеческих ресурсов при создании проектной команды в СУП (составлено автором).

Что касается качественных показателей, то конечно здесь невозможно учитывать или приводить их в обобщенную форму по различным критериям. Если использовать инструментарий, то наилучшим образом подойдет экспертная оценка, применимая в риск-менеджменте. Данные для составления оценки необходимо брать только полевым методом, то есть посредством интервью. Сам метод экспертной оценки поможет решать вопросы любого характера, связанного с принятием решения о проблемах развития человеческих ресурсов или создания проектной команды. В нашем понимании качественным показателем может быть успешность реализованных задач (проектов), и возможно оценить качество реализованного проекта путем анализа исполнения задач (планированные и фактические сроки исполнения, планируемые затраты и фактические).

Литература

1.                  Кубаев К.Е. Оценка уровня компетентности персонала на примере деятельности по управлению проектами.

2.                  Веббер. М. Избранное: Протестантская этика и дух капитализма. – М.: Российская политическая энциклопедия, 2006. – 656 с.

3.                  Эренберг Р. Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда: Теория и государственная политика: Пер. с англ. Под науч. ред. Р. П. Колосовой и др. – М.: Издательство Московского университета, 1996. – 777 с.

4.                  Белл. Д. Грядущее постиндустриальное общество: Пер. с англ. Изд. 2-е, испр. и доп. – М.: Academia, 2004. – 940 c.

Поступила в редакцию 06.06.2016 г.