Действия руководителя по предотвращению социально-трудовых конфликтов
Породько Марина Юрьевна,
магистрант кафедры менеджмента и административного управления Российского государственного социального университета.
Задача современного руководителя представляет собой составление алгоритма разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Руководителю нужно найти и проанализировать причину возникновения столкновения, что поможет обнаружить интересы каждой из сторон. И руководитель должен помнить, что конфликтные ситуации носят прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще, и также сотрудничество является самым эффективным и надежным способом выхода из конфликтных ситуаций.
Ситуация неопределенности определяется отсутствием возможности управления и опасностью неправильного прогнозирования поведения других людей. Если менеджер имеет широкие возможности для контроля над ситуацией и поведением подчиненных, не рискуя что-то потерять, принимая то или иное решение, вопрос о доверии не стоит.
Управление доверием выражается в таких поведениях: 1) предоставить персоналу информацию по ключевым вопросам организационной жизни; 2) открыть сознание для идеи, оценок и предложений подчиненных, обеспечить доступность и эффективность каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность о деятельности подчиненных; 3) предоставить персоналу возможность для управления своим поведением и принятия управленческих решений. Эти стратегии поведения являются вполне поддающимися измерению и могут быть основой для принятия обоснованных решений.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.
Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя иногда оно может стать единственным поводом для возникновения конфликта, но в общем случае это один из многих факторов. Следует начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику устранения конфликта.
Можно назвать следующие структурные способы управления конфликтами [2, c. 93-120]:
1. Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления персоналом, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, точно указать планируемые показатели, обозначить, кто предоставляет и кто получает различную информацию, описать систему полномочий и ответственности, а также четко определить политику, процедуры и правила организации.
Руководитель должен объяснить эти моменты подчиненным с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
2. Система вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом для избежания дисфункциональных последствий. Сотрудники, которые вносят значительный вклад в достижение общеорганизационных целей и помогают другим группам в комплексном решении проблем, должны награждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам выработать правильное поведение в конфликтной ситуации.
3. Корпоративная культура и психологический микроклимат на предприятии.
Уровень корпоративной идентичности оказывает большое влияние на поведение, действия и мнение работника в компании. Корпоративная идентичность олицетворяет собой нормы и правила, которые объединяют членов организации, то как работники подходят к решению различного рода задач, будь то работа с заказчиками, партнерами, или то как они реагируют на конкурентов, и каким образом осуществляют деятельность компании в целом.
Управленческая деятельность по признанию и поощрению инициативных, творческих сотрудников в этой связи выступает как «идентификация их в качестве особых ролевых моделей (образец для подражания). Такая деятельность помогает сплотить сотрудников, вызывает у них чувство преданности своей организации, желание покинуть ее пропадает» - отмечает А.С. Архипова [1, c. 12].
Таким образом, конфликтные ситуации – это неизбежная данность трудового процесса. Другое дело, что ими можно управлять. Такой подход поможет руководителю в управлении не только сотрудниками и организационными процессами, но и производством, т. к. из конфликтных ситуаций можно извлечь много полезных выводов, необходимых при управлении любым предприятием независимо от его размеров, уровня и сферы деятельности.
Литература
1. Архипова С. Роль культуры компании в процессах организационных изменений // Управление корпоративной культурой. 2014. № 1. С. 12-15.
2. Егидес А.П. Психология конфликтов в деловом общении (Концепции и технологии): монография. СПб: Изд-во СПбГУ, 2006. 460 с.
3. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Издательство: Аспект Пресс, 1996. 416 с.
4. Карташев Я.П. Конфликты в организации. М.: Лаборатория книги, 2010. 547 с.
5. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2005. 380 с.
6. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. М.: Издательство: ЛКИ, 2012. С. 178
7. Шаленко В.Н. Методологические и теоретические проблемы конфликтологии труда, организаций и предпринимательства // Конфликтология. 2006. №3. С.10.
8. Экономика труда: учебник / под ред. проф. Ю. П. Кокина, проф. П. Э. Шлендера. М.: Магистр, 2008. 672 с.
Поступила в редакцию 17.11.2017 г.